После восьми вечера в среду 29 апреля — еще до того, как целевой группе пришли все нужные факсы со всеми нужными подписями, — президенту было доложено об итогах работы и представлен текст речи, которую ему предстояло прочитать на следующий день.
Утром 30 апреля юристы «Крайслера» подали заявление по 11-й главе в Манхэттенский федеральный суд по делам о банкротстве. По документам за компанией числилось активов на 39 миллиардов, а долгов — на 55. В документах также описывались безуспешные попытки «Крайслера» продаться «Ниссану», «Дженерал моторс» и почти всем другим автопроизводителям, в том числе своей последней надежде — «Фиату».
«„Крайслер“ просит суд одобрить единственную процедуру, способную позволить части компании продолжать свою деятельность и избежать ликвидации исторического масштаба, — гласила петиция компании. — Ликвидация станет концом легендарной американской автокорпорации, просуществовавшей на рынке 83 года… [а также] произведет весьма мрачный эффект на национальную экономику и благосостояние акционеров „Крайслера“».
Само банкротство уже было достаточно «мрачным» эффектом. Согласно новому бизнес-плану, «Крайслер» должен был уволить еще 6500 сотрудников (20 % остававшегося у него штата), закрыть еще 8 заводов и 25 % от 3200 существовавших дилерств. В федеральном суде по делам о банкротстве законы штатов о франчайзинге не действовали (федеральное законодательство имело высшую силу), а значит, одобри суд план банкротства, «Крайслер» не был бы должен дилерам ничего.
Бремя банкротства частично ложилось и на налогоплательщиков: министерство финансов, помимо 4 миллиардов долларов, уже перечисленных правительством, обязалось выделить еще 8 миллиардов на поддержание операций «Крайслера» до тех пор, пока «Фиат» не поможет ему встать на ноги.
Кроме этих приличных сумм, заявление содержало и описание тонкостей процесса банкротства. «Крайслер» должен был передать свои активы компании с ограниченной ответственностью «Нью КарКо аквизишен» — «обществу, опосредованно находящемуся в полной собственности „Фиата“» (такое определение, конечно, могло прийтись по вкусу только юристам). Через пару месяцев планировалось закрыть заводы, а дилеры должны были попытаться распродать излишки машин. Члены профсоюза все это время должны были получать 80 % своей зарплаты. Это, в определенном смысле, был рудимент Банка рабочих мест.
Америка не знала банкротства крупных автопроизводителей со времен «Студебекера» (1966 год). В последние 30 лет, начиная с крайслеровского кризиса 1979-го, эксперты спорили о том, может ли автокорпорация пережить банкротство, не растеряв покупателей. Настало время узнать это на практике.
В 12.08 пополудни, второй раз за 30 дней, президент Обама выступил на телевидении на тему автопромышленности. «Сегодня, проконсультировавшись с моей автомобильной целевой группой, — начал он, — я могу отчитаться об уже принятых необходимых мерах по предоставлению одной из легендарнейших американских автокомпаний, „Крайслеру“, шанса на второе рождение.
За прошедший месяц, — продолжил Обама, — мы сумели устранить, казалось бы, непреодолимые к этому препятствия. С радостью сообщаю вам, что „Крайслер“ и „Фиат“ стали партнерами и имеют все шансы на успех».
Это определенно больше походило на победную речь, чем на объявление о банкротстве одной из крупнейших американских компаний. Собственно, и «слово на букву Б» президент употребил только ближе к концу речи, и даже тогда умудрился подать его как достижение. Банкротство «не признак слабости», сказал он, «а новый шаг на четко намеченном пути к возрождению „Крайслера“».
Некоторые из упрямых хеджевых фондов, заклейменных в речи Обамы «кучкой спекулянтов», сразу после этого согласились на правительственные условия. Однако большая часть их предпочла судиться. В конце концов, это было право каждого американца — даже преступников под следствием, коими хеджевые фонды не являлись. Собственно говоря, некоторые из них были даже и не хеджевыми фондами, а пенсионными фондами госслужащих со Среднего Запада.
В Оберн-Хиллз же некоторые члены руководства «Крайслера» смотрели выступление президента со слезами радости, несмотря на неопределенность их собственных судеб. По сделке с «Фиатом» многим сотрудникам компании предстояло потерять работу, однако вторая альтернатива была еще хуже: компания могла развалиться вмиг, и тогда работу потеряли бы все.
Джин Беннер в мэнском городке Саут-Пэрис понял, что обещанное год назад «Крайслер файненшел» прекращение кредита в итоге пошло ему на пользу. Это заставило его провести те нелегкие изменения, которые и помогли его компании остаться на плаву, пока сам «Крайслер» шел к банкротству. Беннер признался себе, что никогда не смог бы сделать то, что сделал, если бы не смотрел на вещи трезво. Его гром грянул как раз вовремя, а вот «Крайслеру» повезло меньше.
Речь же Обамы оставила в нем смешанное чувство облегчения и беспокойства. «Крайслер» пока не закрылся, и для его дилерства это было хорошо. Но вот попадет ли оно в избранные, когда «Крайслер» начнет прореживать ряды торговых представительств? И даже если попадет, не распугает ли банкротство его покупателей?
Рабочему сборочного цеха в Белвидере Джину Янгу оставалось надеяться, что новый НаПоПоН не начался. Закрытие завода предполагалось временным, но, даже несмотря на слова Обамы, Янг не чувствовал особого оптимизма. Не был в восторге и его отец, Фред, который не знал, каких еще пенсионных льгот, кроме уже урезанных медицинских, ему предстоит лишиться. «Мне 71 год — если не хватит денег, куда мне идти работать? — жаловался он. — Неспокойно мне».
Кроме того, было ясно, что банкротство «Крайслера» — лишь разминка для страны перед основной процедурой: банкротством «Дженерал моторс».
В отличие от «Крайслера» Джи-эм не пришлось убеждать целевую группу в том, что она слишком масштабна, чтобы прогореть. Требующей изощренных переговоров и тонких нюансов сделки (как с «Фиатом») у нее тоже не ожидалось. Однако были другие сложности: в отличие от «Крайслера» компания была публичным акционерным обществом.
Кроме того, она была просто гигантской: более 90 тысяч сотрудников только в США (хоть штат и постоянно сокращался); немыслимое уже соотношение: 10 пенсионеров или членов семей на каждого работника (вот оно, к сожалению, не сокращалось); и обязательства на 172 миллиарда — почти в размере национального долга Мексики. При этом Джи-эм имела подразделения практически в каждой стране мира, как и полагалось компании, прозванной в Детройте «Генералом». Европейское подразделение Джи-эм страдало от убытков не так сильно, как американское, но также работало в минус и, скорее всего, подлежало продаже.
Всемирная сеть представительств, к сожалению, не добавляла компании широты взглядов и трезвости самооценки. В марте, еще до назначения Фрица Хендерсона главой Джи-эм, Гарри Уилсон спросил его, что тот думает о культуре компании. «Думаю, у нас прекрасная культура, — ответил Хендерсон. И, помолчав, добавил: — Да я, по правде говоря, другой и не знаю». Под этим могла бы подписаться вся верхушка Джи-эм: почти все руководители проработали в компании всю жизнь. По крайней мере, Хендерсон признал эту проблему. И действительно: как он или его коллеги могли заметить недостатки в вещах, альтернативы которым в жизни не видели?
К примеру, система управления кассовой наличностью в Джи-эм была настолько небрежной, что компании сложно было оценить свое дневное сальдо с точностью до миллиарда. В глазах Уилсона Джи-эм выглядела, как человек, не очень-то заботящийся о балансе на чековой книжке, и потому на всякий случай держащий на счете побольше денег. А держать не работающие на тебя деньги расточительно.
Уилсон, как эксперт по Джи-эм в президентской целевой группе, знал, что внезапный уход Вагонера и 60-дневный срок, установленный Обамой, повергли компанию в шок. Поэтому после президентской речи 30 марта он несколько дней выжидал, чтобы дать всем успокоиться, а затем обратился к Хендерсону и остальным руководителям компании.
