Какие препятствия встают на пути команды?
Вот и все. Вся встреча. Если на это требуется больше пятнадцати минут, значит вы что-то делаете неправильно. Суть таких встреч в том, чтобы вся команда точно знала, какое задание на каком этапе находится в текущем спринте. Все ли задачи будут выполнены в срок? Есть ли возможность помочь другим членам команды преодолеть препятствия? Никто не распределяет заданий сверху — команда самостоятельна и все решает сама. Никто не пишет подробных отчетов руководству. Скрам-мастер отвечает за устранение помех, мешающих команде продвигаться вперед.
Глава 4. «Время»
Глава 6. «Планируйте реальность, а не пустую мечту»
ОБЗОР СПРИНТА. Это встреча, на которой команда рассказывает, что сделано за спринт, и демонстрирует готовые части продукта. Присутствуют владелец продукта, скрам-мастер, команда и любые заинтересованные лица: заказчик, представители руководства, потенциальные потребители. Это открытая встреча, где команда демонстрирует, что удалось переместить в колонку «Сделано» за время спринта.
Демонстрировать команда должна только то, что соответствует определению «Сделано». Что полностью и окончательно готово. Это может быть полностью выполненный продукт или его отдельная готовая функция.
Глава 4. «Время»
РЕТРОСПЕКТИВНОЕ СОБРАНИЕ. После того как команда показала, что она сделала за прошедший спринт и что может быть сдано клиенту для получения обратной связи, все садятся за общий стол и обсуждают ряд вопросов. Что прошло хорошо? Что можно было сделать лучше? Что можно сделать лучше в следующем спринте? Какое улучшение команда может внедрить в процесс немедленно?
Чтобы собрание было действенным, потребуется создать атмосферу доверия и проявить необходимую эмоциональную зрелость. Главное, о чем нужно помнить, — вы никого не обличаете, а рассматриваете рабочий процесс. Почему это случилось? Почему мы это упустили? Что могло бы ускорить ход работ?
Особенно важно, что люди ощущают себя командой и берут на себя ответственность за все процессы и их результаты. Решения ищут всей командой. Участники группы должны обладать определенной психологической выдержкой, чтобы их обсуждения были направлены на решение злободневной проблемы, а не на поиски виноватых. Абсолютно недопустимо, чтобы даже один член команды вынужден был занимать оборонительную позицию, — все в группе должны слышать и понимать друг друга.
К концу встречи команда и скрам-мастер должны договориться о совершенствовании процесса, которое будет введено в действие в следующем спринте. Совершенствование, которое называют кайдзен, должно быть внесено в бэклог для следующего спринта, включая приемочные тесты. Благодаря скрам-доске и тестированию команда сможет понять, действительно ли они внедрили совершенствование и как оно сказалось на динамике производительности.
Глава 7. «Счастье»
Немедленно начинайте следующий спринт, учитывая как возникшие препятствия, так и результаты непрерывного совершенствования.
Примечания
Глава 1. Привычное мироустройство трещит по швам
1.Dan Eggen, Griff Witte. The FBI’s Upgrade That Wasn’t. $170 Million Bought an Unusable Computer System // Washington Post, 2006, August 18, p. A1.
2. Status of the Federal Bureau of Investigation’s Implementation of the Sentinel Project. US Department of Justice, Office of the Inspector General. Report 11-01, October 2010.
3. Status of the Federal Bureau of Investigation’s Implementation of the Sentinel Project. US Department of Justice, Office of the Inspector General. Report 11-01, October 2010.
4.Taiichi Ohno. Toyota Production System: Beyond Large-Scale Production. Cambridge, MA: Productivity Press, 1988, p. 129.
5.Theodore Roosevelt. Citizenship in a Republic. Speech at the Sorbonne, Paris, France, 1910, April 23.
Глава 2. Истоки и рождение Scrum
1.Hirotaka Takeuchi, Ikujiro Nonaka. The New New Product Development Game // Harvard Business Review, 1986, January/February, p. 285–305.
2.Ken Schwaber. Scrum Development Process // D. Patel, C. Casanave, G. Hollowell, J. Miller. Business Object Design and Implementation: OOPSLA’95 Workshop Proceedings / Eds. J. Sutherland, D. Patel. London: Springer, 1997.
3.W. Edwards Deming. To Management. Speech at Mt. Hakone Conference Center, Japan, 1950.
Глава 3. Команды
1.Hirotaka Takeuchi, Ikujiro Nonaka. The New New Product Development Game // Harvard Business Review, 1986, January/February, p. 285–305.
2.Douglas MacArthur. The Long Gray Line. Speech at West Point, New York, 1962.
3.Douglas MacArthur. The Long Gray Line. Speech at West Point, New York, 1962.
4.R. P. Feynman. Personal Observations on Reliability of Shuttle // Report of the Presidential Commission on the Space Shuttle Challenger Accident, vol. II, Appendix F. United States Government Printing, 1986.
5.Joby Warrick, Robin Wright. U.S. Teams Weaken Insurgency in Iraq // Washington Post, 2006, September 6.
6.Michael Flynn, Rich Jergens, Thomas Cantrell. Employing ISR: SOF Best Practices // Joint Force Quarterly, iss. 50, 2008, 3rd Quarter, p. 60.
7.Christopher Lamb, Evan Munsing. Secret Weapon: High-value Target Teams as an Organizational Innovation. Series «Institute for National Strategic Studies, Strategic Perspectives, no 4. Washington: National Defense University Press, 2011, p. 53, 54.
8.Frederick P. Brooks. The Mythical Man-Month: Essays on Software Engineering. Reading, MA: Addison—Wesley, 1975, p. 25.
9.Nelson Cowan. The magical number 4 in short-term memory: A reconsideration of mental storage capacity // Behavioral and Brain Sciences, 2001, vol. 24, no 1, p. 87–185.
10.Richard E. Nisbett, Craig Caputo, Patricia Legant, Jeanne Marecek. Behavior as Seen by the Actor and as Seen by the Observer // Journal of Personality and Social Psychology, 1973, vol. 27, no 2, p. 154–164.
11.Stanley Milgram. The Perils of Obedience // Harper’s Magazine, 1974, December.
Глава 4. Время
1.Andrew Marvell. To His Coy Mistress (1681).
Глава 5. Потери — это преступление
1.Taiichi Ohno. Toyota Production System: Beyond Large-Scale Production. Cambridge, MA: Productivity Press, 1988.
2.David Strayer, Frank Drews, Dennis Crouch. A Comparison of the Cell Phone Driver and the Drunk Driver // Human Factors, 2006, Summer, vol. 48, no 2, p. 381–391.
3.David M. Sanbonmatsu, David L. Strayer, Nathan Medeiros-Ward, Jason M. Watson. Who Multi-Tasks and Why? Multi-Tasking Ability, Perceived Multi-Tasking Ability, Impulsivity, and Sensation Seeking // PLoS One, 2013, vol. 8, no 1, e54402. doi:10.1371/journal.pone.0054402.
4.Gerald M. Weinberg. Quality Software Management: Systems Thinking. New York: Dorset House, 1991.
5.Harold Pashler. Dual-task Interference in Simple Tasks: Data and Theory // Psychological Bulletin, 1994, September, vol. 116, no 2, p. 220–244.
6.Sylvain Charron, Etienne Koechlin. Divided Representation of Concurrent Goals in the Human Frontal Lobes // Science, 2010, vol. 328, no 5976, p. 360–363.
7.Glenn Wilson. The Infomania Study. Issue brief (http://www.drglennwilson.com/Infomania_experiment_for_HP.doc).
8.James P. Womack, Daniel T. Jones, Daniel Roos. The Machine That Changed the World: The Story of Lean Production. New York: Harper Perennial, 1991, p. 91.
