После начального этапа обучения члены команды разработали план внедрения кайдзен. На первом этапе предстояло составить две карты текущего состояния Ledervin. Первая анализировала поток материалов – от приемки сырья до отгрузки готовой продукции. Вторая отражала поток информации на всех этапах процесса: заказ клиента, планирование производства, планирование потребностей в материалах, оплата продукции покупателем.
Когда карты были составлены, работники, которые занимались соответствующими процессами, провели ряд кайдзен-сессий в формате гемба кайдзен. Используя метод мозгового штурма, они выявляли усовершенствования, которые помогали добиться желаемого состояния процесса. Чтобы достичь этой цели, нужно было снизить время наладки, повысить коэффициент использования оборудования, снизить число дефектов и улучшить планировку и размещение оборудования, применяя такие кайдзен-методы, как супермаркеты и маршруты мидзусумаси.
В Tork Ledervin понимали, что культура компании не может измениться за один день, поэтому главные усилия были сосредоточены на ткацком цехе. С февраля 2010 года все работники – от менеджеров и бригадиров до персонала, который занимался ремонтом и техобслуживанием, – стали участниками серии семинаров, которые продолжались по 7–10 дней и были направлены на снижение числа дефектов, уменьшение времени переналадки и повышение эффективности использования ткацких станков. В ходе каждого семинара люди применяли один кайдзен-метод, чтобы улучшить существующий процесс. Во время одной из сессий, к примеру, рабочие сконструировали супермаркет, который повышал эффективность подачи нити.
Хотя за три месяца компания добилась неплохих результатов, лидеры, отвечавшие за кайдзен в Ledervin (их называли «чемпионами» по кайдзен), понимали, что компании необходима культура непрерывного совершенствования, которая не ограничивается семинарами. Кайдзен помогает поддерживать установленные стандарты и правильно реагировать на отклонения, лишь став частью повседневной работы.
Работая с Kaizen Institute, управляющий директор Tork Ledervin Иринэу Бергамо, разработал модель, которая могла бы решить несколько ключевых задач. Эти задачи были таковы:
• Совершенствовать управление на отдельных участках, создавая визуальные системы для отображения основных показателей результативности и оповещения рабочих групп.
• Разработать эффективный способ сообщать об отклонениях, анализировать причины и применять корректирующие меры.
• Обеспечить соблюдение действующих стандартов и их обновление.
• Установить несколько уровней лидерства в команде гемба.
• Равномерно распределять задачи между работниками, уменьшая простои и перегрузки.
• Обучать всех работников кайдзен.
Для решения этих задач были приняты следующие меры:
• Установлена доска кайдзен, где ежедневно обновлялись показатели результативности и отображались проблемы, анализ их первопричин, планируемые действия и сроки выполнения работ, – все это обеспечивало визуальный менеджмент.
• Введены ежедневные кайдзен-совещания, где операторы и руководители совместно обсуждали проблемы и искали пути их решения.
• Был разработан контрольный листок лидера, который мастера и бригадиры применяли в повседневной работе; он обеспечивал соблюдение стандартов и достижение ожидаемых результатов.
• Была создана «доска камисибай», которая помогала определять очередность аудитов гемба для лидеров разного уровня.
• Ящик хейдзунка (ящик выравнивания) различных видов деятельности помогал распределять задания между работниками в конкретные моменты времени.
• Персонал снабдили инструкциями по применению инструментов кайдзен, чтобы люди лучше понимали методы и средства непрерывного совершенствования.
В мае 2010 года работники ткацкого цеха потратили 15 дней на доработку и корректировку перечисленных выше инструментов и методов, чтобы адаптировать их к нуждам Tork Ledervin. Были подготовлены соответствующие инструктивные материалы, а работники прошли обучение новым методам. Широко применялся такой важный инструмент, как «урок по одному вопросу». Такие уроки на 5–10 минут посвящены какому-то одному аспекту условий или методов работы.
Когда семинары закончились, в Ledervin организовали так называемый «День К». В присутствии вице-президентов состоялась официальная «церемония поворота ключа», которая ознаменовала окончательный переход компании к кайдзен. С этого момента завод брал на себя обязательство работать в соответствии с принципами бережливого производства.
Результаты, которые начали появляться через несколько недель, показали, что фабрика не остановилась на достигнутом и эффективность эксплуатации ткацких станков продолжает расти. В численном выражении эти результаты были таковы:
• Число остановов ткацких станков снизилось на 40 %.
• Время переналадки станков уменьшилось на 60 %.
• Эффективность эксплуатации станков выросла с 60 до 86 %.
• Число дефектов уменьшилось на 25 %.
Став частью повседневной работы, инструменты и методы кайдзен повысили мотивацию людей, работающих в гемба, и их желание участвовать в происходящем. Более умелое управление повседневной работой позволило улучшить условия труда и в конечном итоге повысить качество продукции для потребителей.
«Став частью повседневной работы, кайдзен помогает четко определять зоны ответственности и более эффективно реагировать на отклонения», – говорит Иринэу Бергамо. Успех, которого добился ткацкий цех, положил начало планированию кайдзен на других участках работы.
Кайдзен в общественных зонах: преобразования в аэропортах Рима
Улучшения, которые производятся на виду у широкой публики, – задача особого рода. В то время как компании-производители могут свободно экспериментировать, опробуя различные кайдзен-решения в цехах, скрытых от посторонних глаз, процессы, которые открыты для всеобщего обозрения, требуют осмотрительности и хорошо продуманных действий.
Именно с такой задачей столкнулась компания Aeroporti di Roma (ADR), которая начала путешествие в кайдзен в 2008 году. ADR, которая управляет двумя международными аэропортами Рима – Леонардо да Винчи-Фьюмичино и Чампино, решила взять на вооружение кайдзен, чтобы с его помощью обеспечить самый высокий уровень сервиса в Европе.
