Мы садимся на стул Я-1 и выступаем в роли критика рассматриваемого варианта развития события. Сидя на нем, нам нужно привести как можно больше аргументов против данного решения, вскрыть все его недостатки, предвидеть любые негативные последствия.
Не стесняйтесь, говорите вслух! Смело, с чувством, с толком, с расстановкой. В выражениях можно не стесняться.
После того как фонтан критического красноречия в нас иссякнет, мы пересядем на стул Я-2. Здесь наша задача прямо противоположная – привести как можно больше аргументов в защиту рассматриваемого решения. Рассказывайте о том положительном, что оно в себе несет, спорьте с доводами, сказанными на стуле Я-1, рисуйте перспективы, раздвигайте горизонты возможностей. И так до тех пор, пока вам будет что сказать.
Как только и эта позиция окажется исчерпана – пересаживаемся на стул Я-3. Заняв его, попробуем войти в роль независимого наблюдателя и оценить в наглядном сравнении доводы, прозвучавшие со стула Я-1, с доводами, озвученными на стуле Я-2.
Почувствуйте себя сторонним наблюдателем и ответьте на вопрос: что же происходит на самом деле? Чьи доводы являются более основательными? Кто прав, а кто заблуждается? Какой вектор имеет ситуация – положительный или отрицательный? К каким последствиям приведет принятие данного решения, а к каким – отказ от него?
Этот метод хорошо реализуется и в команде, когда каждый участник занимает по одному из стульев и работа идет одновременно в режиме реального времени: дискуссия оппонентов со стула 1 и стула 2 проводится под присмотром наблюдателя со стула 3, оценивающего и взвешивающего все доводы.
При этом желательно усадить на стул 1 сторонника решения, а на стул 2 – его противника.
Разумеется, все участники мозгового штурма должны быть компетентны в обсуждаемых вопросах. Крайне желательно привлечь профессионалов, особенно когда речь идет о каких-то важных и серьезных решениях с далеко идущими последствиями.
Чем дольше вы будете практиковаться в освоении данного метода, тем более устойчивым станет ваш навык избавления от «эмоциональной шелухи». Вы научитесь отделять объективную информацию от субъективных иллюзий, а это – ключевой шаг к овладению мастерством принятия решений и, соответственно, управлению своей жизнью.
2.5. Способ четвертый: сбор информации
Этот метод работы применяется, когда, с одной стороны, у нас имеется некоторый запас времени, с другой – для принятия правильного решения не хватает информации. Самое разумное в подобной ситуации – тщательно собрать и проанализировать дополнительные сведения.
Сбор информации и ее изучение всегда расширяют сознание, наши горизонты. Здесь надо понимать, что сам по себе такой метод не является непосредственно инструментом принятия решения. Собрав данные, нам нужно использовать волевой или интуитивный методы принятия решений с опорой на них.
Также важно отметить, что поиск информации не должен превращаться в самоцель, затягиваться до бесконечности и подменять собой изначально поставленную задачу – принятие решения. Нам надо ровно столько фактов, сколько необходимо для того, чтобы определиться с выбором. Избыточные сведения лишь отнимут наше время и могут серьезно нас запутать.
Необходимо научиться чувствовать эту тонкую грань. Это очень важно!
Краткая формулировка данного метода всем хорошо известна: не зная брода, не лезь в воду! К сожалению, абсолютное большинство жителей нашей планеты пренебрегают сбором информации – такой, казалось бы, простой вещью.
Лично я так не поступаю и вам не советую.
Приведу простой пример: у меня есть собственный офис в центре Москвы, находящийся в принадлежащем мне здании. Когда в свое время я раздумывал, покупать это здание или нет, ситуация была весьма сложной. Постройка находилась в аварийном состоянии, все мои партнеры отказывались даже думать об этой затее.
Жестких сроков принятия решения не было, и я взял небольшую паузу. И тут вроде бы случайно ко мне начала приходить интересная информация об этом здании и обо всем, что с ним связано: сначала от одного человека, потом от другого, третьего… Затем я уже сам начал осознанно и целенаправленно собирать нужные сведения, и в какой-то момент их накопилось более чем достаточно.
И произошел плавный переход к следующему методу принятия решений, который и расставил все точки над i…
2.6. Способ пятый: количество убедителей
Звучит забавно, не правда ли? Давайте посмотрим, что это такое.
В качестве примера: допустим, пять компетентных специалистов, мнению которых мы доверяем и которые стали для нас референтными людьми, сказали нам, что наше решение – отличная идея, его стоит осуществить. Дополнительно к этому из различных изданий и других источников, являющихся для нас значимыми, мы почерпнули немало полезной информации. И постепенно начинает вырисовываться некая картина.
Полностью ясной и радостной она, конечно, никогда не станет, всегда будет присутствовать множество разных непроясненных вещей, обстоятельств, факторов и так далее. Главное здесь – набрать для себя достаточное количество «убедителей», которые уверят нас в правильности принятия решения либо в отказе от него.
Каких людей и какие источники информации можно и нужно считать референтными? Прежде всего тех, которые уже доказали свою компетенцию в важном для нас вопросе. Это классический случай, когда дерево мы узнаем по его плодам.
В вышеприведенном примере с офисным зданием я собрал большое количество сведений от людей, которым доверял, из интернет-источников, деловой публицистики, и когда чаша весов достигла нужной отметки, просто позвонил своему риелтору и сказал: «Берем!»
Время показало, что это решение было абсолютно верным.
Кстати говоря, все его последствия я предварительно расписал и с помощью рассмотренного выше метода декартовых координат, ответив на четыре вопроса, и это тоже помогло сделать окончательный выбор.
Принимая на вооружение данный метод, надо понимать одну вещь. Для того чтобы при принятии решений мы чувствовали себя комфортно, нам обязательно нужны убедители. Одним людям их требуется больше, другим меньше, но они необходимы всем.
И это очень просто проверить: если вы проанализируете любое из своих недавних решений, то обязательно найдете таких убедителей. Они есть всегда. Даже когда вам кажется, что решение было принято вами независимо. Убедителем не обязательно должен выступать человек. Это может быть газетная публикация, передача по телевидению, прогноз погоды – что угодно.
Вы должны понять, что они нужны нам для облегчения принятия решений, и пользоваться ими сознательно.
В некоторых случаях мы сталкиваемся с так называемыми обратными убедителями, и с этим явлением тоже надо учиться работать в рамках данного метода. У меня обратных убедителей немало, и они мне очень помогают.
Кто это такие?
Это те люди и источники информации, от которых мы не ждем правильных суждений или сведений. Если наш обратный убедитель утверждает: это ни в коем случае нельзя делать – значит, сделать это нужно обязательно.
Помните эпизод из кинофильма «Служебный роман»?
– Вы купили новые сапоги, Вера?
– Да вот еще не решила, Людмила Прокофьевна. Вам нравится?
– Очень вызывающие. Я бы такие не взяла. А на вашем месте интересовалась бы сапогами не во время работы, а после нее.
– Значит, хорошие сапоги, надо брать.
Это как раз классический пример обратного убедителя.
Таким образом, нам нужно учиться различать прямых и обратных убедителей и работать с обеими категориями.
Выбирая их и классифицируя на прямых и обратных, важно понимать, что они должны давать незаинтересованную оценку, не подстраиваться под то, что вы хотите услышать, или, наоборот, не стараться специально вас смутить. В противном случае они вас погубят. Прислушиваться к предвзятым убедителям ни в коем случае нельзя.
Следите за тем, чтобы и самим не попасть в ловушку предвзятости! Многие начинают просто подбирать себе убедителей под то, что сами считают правильным или неправильным. То есть не пытаются выяснить объективную картину, а выискивают аргументы для той, которую придумали сами.
Это путь к стопроцентному провалу.
Помните: убедители требуются для того, чтобы выяснить истинное положение вещей, а не для того чтобы подгонять факты под собственное мнение.
Отдельного внимания заслуживает ситуация, когда, по словам некоторых участников моих тренингов и вебинаров, «убедителей достаточно, а внутри тебе некомфортно». Как быть в таком случае?
Для начала надо разобраться, что лично для нас означает этот дискомфорт и какова его природа. Как только вы его почувствовали, отключитесь на время от обстоятельств и сфокусируйтесь на этом ощущении.
В первую очередь задайте себе вопрос: где этот дискомфорт локализован?
