По мнению Черчилля, использование комитетов позволяло обеспечить одновременно быстроту и высокое качество при достижении поставленных целей. Этому способствовало два фактора: во-первых, к работе в комитетах он привлекал, по его же собственным словам, «высококвалифицированных» специалистов, во-вторых, комитет позволял повысить степень горизонтальной координации между разными функциональными подразделениями. В современной теории менеджмента подобные структуры, направленные на решение каких-либо конкретных задач, получили отдельное название — проектные организации.
Несмотря на активное использование в своей управленческой деятельности комитетов, Черчилль, тем не менее, всегда отдавал себе отчет в том, что их возможности небезграничны. Более того, большинству комитетов присуща нерешительность. Или, как выразился однажды сам Черчилль, «максимум исследований, минимум действий»[628].
В одном из своих меморандумов, еще в бытность первым лордом Адмиралтейства в 1912 году, Черчилль отмечал, что «очень важно избегать следу ющей последовательности действий — обнаружение проблемы, решимость справиться с ней, формирование комитета, который бы ее изучил и нашел средство избавления от проблемы, поиск указанного средства, решение его применить, всевозможные обсуждения с людьми, которые выразили возражения против его применения, решение отложить использования средства, новое решение, — лучше забыть вообще о найденном средстве и свыкнуться с проблемой»[629].
МЕНЕДЖМЕНТ ПО ЧЕРЧИЛЛЮ: по мнению Черчилля, использование комитетов позволяло обеспечить одновременно быстроту и высокое качество при достижении поставленных целей. Также комитет позволял повысить степень горизонтальной координации между разными функциональными подразделениями.
По мнению британского политика, основная причина подобной нерешительности проистекает из-за боязни взять на себя ответственность за конкретное решение.
— Что вы получите, если соберете вместе самого храброго моряка, самого бесстрашного летчика и самого отважного солдата? — спросил однажды Черчилль у Гарольда Макмиллана и сам же дал ответ: — Вы получите совокупность их страхов[630].
ГОВОРИТ ЧЕРЧИЛЛЬ: «Что вы получите, если соберете вместе самого храброго моряка, самого бесстрашного летчика и самого отважного солдата? Вы получите совокупность их страхов».
Когда в присутствии Черчилля хвалили начальников штабов, он иногда замечал:
— Их работа не всегда идеальна. Они принимают слабые и неуверенные решения. В основе их решений лежит не решительность, а колебания[631].
Прекрасно сознавая, что этот алгоритм характерен для большинства комитетов, Черчилль всегда строго следил за их численностью и качеством выполняемых работ. Став премьер-министром, он писал секретарю кабинета сэру Эдварду Бриджесу:
«Я уверен, что у нас слишком много всевозможных комитетов, которые не приносят никакого значимого результата. Число комитетов следует сократить — либо путем упразднения, либо путем объединения»[632].
ГОВОРИТ ЧЕРЧИЛЛЬ: «Я уверен, что у нас слишком много всевозможных комитетов, которые не приносят никакого значимого результата. Число комитетов следует сократить — либо путем упразднения, либо путем объединения».
Из записок У. Черчилля своим подчиненнымВ конце 1940 года Черчилль занялся поставками из США и связанными с этим формированиями. «Прошу предоставить мне перечень всех делегаций, которые мы отправили для работы в США», — обратился он к своим помощникам[633]. Выяснилось, что организовано одиннадцать делегаций, большинство из которых погрязли в бюрократической волоките, а те, кто что-то делал, дублировали работу друг друга. Премьер предложил упразднить все делегации, а на их месте создать комитет британских поставок с конкретными задачами и упрощенной структурой.
Для того чтобы минимизировать приведенные выше недостатки, Черчилль придерживался при работе с комитетами трех правил.
Во-первых, при формировании комитетов он соблюдал уже знакомый нам принцип усиления ответственности. Черчилль старался формировать комитеты из представителей исполнительной власти, людей, которые несли ответственность за конкретные процессы.
МЕНЕДЖМЕНТ ПО ЧЕРЧИЛЛЮ: Черчилль старался формировать комитеты из представителей исполнительной власти, людей, которые несли ответственность за конкретные процессы.
Во-вторых, в тех случаях, когда Черчилль сам был председателем какого-либо комитета, он старался служить для других его членов катализатором: политик буквально подталкивал их к принятию решений или рассмотрению дополнительных альтернатив. Главное, считал он, не терять время в пустых обсуждениях, пиля опилки и сокрушаясь о нависших трудностях.
И наконец, последнее — Черчилль стремился создавать так называемые ad hoc комитеты[634], которые имели узкоспециализированную направленность и были предназначены для выполнения конкретных задач. Так, например, в мае 1940 года Черчилль создал целую серию комитетов, призванных решать экономические проблемы в торговле, на транспорте, в снабжении, судоходстве, продовольствии и сельском хозяйстве. Их председателем он назначил своего предшественника на посту премьер-министра Невилла Чемберлена. Оценивая работу вновь созданных структур, Черчилль назовет появление таких комитетов «важной вехой в исполнительном контроле»[635].
Сочетание этих трех правил позволило Черчиллю не только использовать такую распространенную форму проектных организаций, как комитеты, но и значительно повысить эффективность их работы при решении поставленных задач.
МЕНЕДЖМЕНТ ПО ЧЕРЧИЛЛЮ: Черчилль стремился создавать ad hoc комитеты, которые имели узкоспециализированную направленность и были предназначены для выполнения конкретных задач.
Организационный реинжиниринг
Черчилль не зря после формирования организационных структур следил за результатами их деятельности. Внешняя среда постоянно изменяется, ставя перед менеджерами новые условия, со своими угрозами и возможностями. Британский политик старался отдавать предпочтение гибким структурам, которые могли чутко реагировать на происходящие изменения. В тех же случаях, когда ситуация менялась кардинальным образом и существующие организационные структуры или образования оказывались неэффективными, он проводил их реорганизацию, которая включала в себя либо создание новых структурных подразделений, либо укрупнение существующих. Остановимся на этих двух разновидностях организационного реинжиниринга более подробно.
(adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
