Каждая розничная компания мечтает о товаре, который произвел бы эффект разорвавшейся бомбы и был бы сметен с полок. Таким товаром стал для нас Blue Note Blend CD в марте 1995 года и Frappuccino летом 1995 и 1996–го. Но выпускать подобное каждые четыре недели невозможно.
Вот почему, даже видя душераздирающие показатели рождественского сезона, я продолжал теребить отделы научных исследований и маркетинга, чтобы те не бросали попытки разработать новые продукты. Чтобы вернуть интерес и расположение клиентов, они необходимы.
Хотя мы и определили очевидные внешние тенденции, ставшие причиной низкого объема продаж, было бы неправильно откинуться в кресле и сказать: «У всех сейчас плохой год. Это не наша вина». Надо изыскивать способ подняться над суетой в стране, перенасыщенной товарами.
Лучшие СЕО одновременно дальнозорки и близоруки
В тот год мы так ничего и не придумали. В начале января, когда были объявлены показатели продаж, цена акций упала. В том же месяце мы высчитали, что недобрали всего 1 % до запланированного объема благодаря умелым корректировкам Орина. Starbucks все еще была чрезвычайно прибыльна, но доходы росли не так быстро, как мы предсказывали.
Тем не менее аналитики Уолл–стрит были неумолимы. Некоторые обвиняли меня и мои товарные инновации в отвлечении компании от ее основного бизнеса. История, говорил один из них, показывает, что самая большая опасность для торговых и ресторанных компаний заключается в потере концентрации: «Когда такое происходит, вся ценность брэнда, созданная компанией, начинает теряться. Мы предпочли бы видеть, что больше внимания уделяется работе в кофейнях».
Эти слова привели меня в ярость. Они являются примером как раз той близорукости, которая раздражает в Уолл–стрит многих СЕО. Компания, чье руководство не ориентируется на далекое будущее, никогда не перерастет сегодняшних, кратковременных веяний.
В течение тех месяцев даже внутри Starbucks некоторые ворчали, будто я слишком давлю на них, требуя работы над долгосрочными проектами, когда наш основной бизнес нуждается в срочном ремонте. В голосах некоторых людей слышалась негодование. Пока они разгребали послерождественский беспорядок, я уже играл со своими новыми «игрушками»: мороженым, Frappuccino в бутылках, большим новым контрактом с United Airlines.
Неужели я ослеп? Нет. Мой взгляд сосредоточился на далеком будущем. Я смотрел за угол, чтобы увидеть, что ожидает нас дальше. Procter & Gamble только что приобрела одного из крупнейших поставщиков кофе в зернах для супермаркетов Millstone Coffee of Everett из Вашингтона.
Крупнейшие игроки преследуют нас? Надо ли нам пересмотреть свое первоначальное решение не продавать свой кофе в супермаркетах? Какие продукты следует создать, чтобы они были только наши, которые заняли бы недосягаемую для других нишу на рынке, где все шире растет конкурентная борьба? Каким образом мы можем использовать брэнд Starbucks, сохранив его элегантность и стиль, но привлекая все больше клиентов? Нам нужно преследовать далеко идущие цели, связанные с построением брэнда Starbucks путем создания новых продуктов. Чтобы подготовиться к 2000 году, эксперименты должны начаться немедленно.
Улучшив свою систему производства, розничных операций и планирования, Starbucks стала лучше справляться с ближайшим будущим. Во время рождественского сезона 1996 года мы избежали многих проблем, которые осаждали нас годом раньше. И снова общий климат в области розничной торговли был не слишком благоприятным и погода — неважной, особенно на северо–западе, на Тихоокеанском побережье. Рост продаж в одной точке в 2% был не так хорош, как хотелось. Но наша тактика сдерживания расходов сработала хорошо, и прибыли оказались соответствующими средней предварительной оценке Уолл–стрит. Мы знали, чего ожидать, и реакция фондового рынка не была слишком резкой.
Мы сделали все, что могли, для обеспечения высокого объема продаж во время праздничного сезона в 1996 году. Мы выучили свои уроки. Мы действовали в соответствии с тщательно выверенным планом и, обладая намного более точными прогнозами, упаковали столько кофе, сколько требовалось. Более того, мое настроение было более оптимистичным, и это отразилось на всем происходящем. Я не ждал, что в последнюю минуту произойдет рождественское чудо, и сконцентрировался на перспективах на будущий год. С новым вице–президентом по сбыту, Питером Гиб- бонсом, пришедшим из Disney, и расширенным составом лабораторий Дона Валенсии у нас были наготове для летнего сезона новые продукты.
На второй год мы были спокойнее. И отсутствие сногсшибательных рождественских продаж еще не конец света. Почему? Потому что мы все знали, какова ценность нашей работы для будущего, как брэнда, так и компании. Рождественские продажи не могут решить судьбу Starbucks.
Уолл–стрит тоже поняла это, и цена акций в январе стала расти, отражая благоприятные перспективы на 1997 год.
Как капитан этого авианосца я устремил взгляд за горизонт и прибавил пару. На этот раз я даже не тосковал по старому маленькому катерку.
ГЛАВА 24. Следуйте своему сердцу
Лидерство заключается в том, чтобы определить судьбу компании и иметь смелость следовать ей… У долгоживущих компаний есть благородная цель.
Джо Яворски, Центр организационного обучения, MIT64
Долгосрочное видение
На книжной полке в моем кабинете стоит маленький хрустальный шар. Мне подарили его представители местного филиала Организации молодых президентов* как символ их награды Merlin.
Согласно легенде, Мерлин родился в будущем и жил в обратном порядке, двигаясь в прошлое. Должно быть, он часто шагал не в ногу со своими современниками, преисполненный бессознательных идей о том, что может случиться. Я не мудрец, но иногда мне кажется, что я знаю, каково ему было. Мое видение будущего, мои ожидания того, какой должна быть Starbucks, людям понять нелегко, ни внутри компании, ни за ее пределами.
Консультант по вопросам управления Чарльз Э. Смит из Санта Фе, Нью–Мексико, сравнил дальновидных руководителей со знаменитым волшебником. «Выдающиеся лидеры, — писал он в 1991 году, — культивируют привычку в духе Мерлина — действовать в настоящий момент как посланники радикально отличного будущего, чтобы их организация прониклась революционным видением возможных достижений».
Еще в начале 1980–х годов, а сегодня и подавно, у меня было довольно ясное представление о том, какой могла бы стать Starbucks. Я знал, какие чувства должны вызывать кофейни, каким должен быть темп роста, какие отношения мы будем устанавливать со своими людьми.
