Два кандидата из пяти отсеялись очень быстро, поскольку им не хватало опыта, который, по мнению Группы, был для такой работы обязательным. После часовой дискуссии Группа отвергла одного претендента, который, по ее мнению, не был склонен к стилю менеджмента, основанному на участии рядовых сотрудников, а именно такой стиль был необходим в среде SRC.
В итоге мнения разделились между двумя оставшимися кандидатами, каждый из которых вполне подходил для новой должности и хотел работать на этом месте. Более полутора часов члены Группы обсуждали их квалификацию и стиль менеджмента, и решение было принято. Оно удовлетворило всех членов Группы и кандидату предложили занять новую должность.
Вопросы1. Что вы думаете о процессе принятия групповых решений в SRC? Позволяет ли он достичь чего-то большего, чем просто правильные решения?
2. Какую роль во время встреч группы играют разные стили коммуникации? Как на их результатах могут сказаться разного рода барьеры, препятствующие эффективным коммуникациям?
3. Как вы считаете, решение, принятое группой, лучше или хуже решения, которое принял бы единолично вице-президент Центра? А как насчет временных затрат, связанных с принятием групповых решений?
4. Каковы потенциальные выгоды и затраты, связанные с принятием групповых решений?
5. Какого типа решения больше всего подходят для того, чтобы их принимали групповым методом? Какие меньше всего?
Источник. Tolly Kizilos and Roger Heinisch, «How a Management Team Selects Managers», Harvard Business Review, September – October 1986, p. 6–8, 12.
Часть III. Управленческие функции
Из краткого обсуждения эволюции менеджмента вы узнали, что концепция отношения к менеджменту как к процессу взаимосвязанных функций помогла объединить подходы научного менеджмента, школы административного управления и бихевиористской школы в единую модель. Модифицированный и усовершенствованный благодаря теории систем и ситуативному подходу, подход к менеджменту как к процессу, по всей вероятности, и сегодня является самой распространенной моделью менеджмента. Следовательно, нам необходимо более подробно обсудить основные управленческие функции: планирование, организацию, мотивацию и контроль.
Главу 9 мы начнем с обсуждения стратегического планирования, описав процесс выбора целей организации и способов их достижения. Глава 10, в которой обсуждаются основные концепции реализации планов, расширит наше понимание процесса планирования. Поскольку концепций, связанных с процессом создания структуры, довольно много, две следующие главы посвящены функции организации. В главе 11 рассказывается, как менеджеры распределяют и координируют работу персонала, в частности приводятся концепции специализированного разделения труда, делегирования полномочий, власти и ответственности. Глава 12 посвящена вопросам создания общей организационной структуры, способствующей эффективному и результативному достижению целей организации в постоянно изменяющейся внешней среде. Мотивация, описанная в главе 13, представляет собой процесс, в ходе которого менеджеры стимулируют деятельность персонала в соответствии с планами и с учетом структуры организации. В ней мы расскажем о научных открытиях в сфере поведения людей в рабочей среде.
Однако насколько бы хороши ни были планы менеджеров, структура организации и действия персонала, они еще не гарантируют успеха организации. В главе 14 мы расскажем о контроле – процессе, в ходе которого менеджмент определяет, насколько успешно организация движется к целям, а также выявляет проблемы и принимает меры, прежде чем они наносят серьезный вред. Благодаря контролю менеджеры также определяют, не следует ли пересмотреть невыполнимые или уже выполненные планы. Такая взаимосвязь между планированием и контролем завершает цикл, превращающий менеджмент в процесс взаимосвязанных между собой функций.
Глава 9. Стратегическое планирование
Введение
Теперь, имея общее представление о сути менеджмента и о влиянии внутренних и внешних переменных на организации, мы готовы подробнее обсудить основные управленческие функции. В этой главе обсуждается стратегическое планирование – процесс выбора целей организации и способов их достижения. Вы узнаете о компонентах организационного планирования, преимуществах формального планирования и его этапах. Стратегическое планирование – основа для всех управленческих решений. Именно на выработку стратегических планов нацелены функции организации, мотивации и контроля.
Прочитав эту главу, вы должны понимать термины и концепции, перечисленные в ее начале.
Природа, функции и преимущества стратегического планирования
Динамичный процесс стратегического планирования – это своего рода зонт, накрывающий все управленческие функции. Если организация не занимается стратегическим планированием, она сама и ее отдельные члены будут лишены возможности оценивать, насколько успешно они продвигаются к своей главной цели. Этот процесс является основополагающей структурой, которой руководствуются все члены организации.
Стратегическое планирование – набор действий и решений менеджмента, ведущий к выработке конкретных стратегий, которые призваны помочь организации в достижении ее целей.
По словам П. Лоранжа, процесс стратегического планирования – это вспомогательный инструмент принятия управленческих решений, назначение которого заключается в обеспечении должного уровня новаторства и изменений в организации. В частности, Лоранж указывает на присутствие в этом процессе всех четырех основных видов управленческой деятельности: распределения ресурсов, адаптации к внешней среде, внутренней координации и организационной стратегической осведомленности.
Распределение ресурсов
Это процесс распределения ограниченных организационных ресурсов: денежных средств, талантливых управленцев и опытных технических специалистов. Например, осенью 1987 года Phillip Morris решила провести реструктуризацию своего подразделения General Foods, что многие расценили как попытку получить большую прибыль от этого гиганта пищевой промышленности, приобретенного Phillip Morris в 1985 году. По новому плану, Phillip Morris разделила General Foods на три автономные компании, рассчитывая тем самым сократить число менеджеров и другой персонал корпоративного уровня. Сэкономленные средства было решено реинвестировать в развитие General Foods.
