В-шестых, на управленческую структуру определенное влияние в некоторой степени оказывают естественные факторы – географические, или природно-климатические, например территориальное размещение подразделений, экстремальность условий их деятельности.
В-седьмых, структура управления организацией во многом определяется характером ее деятельности. Для производственных фирм она может быть одной, для торгово-посреднических – другой, для научных – третьей.
Эффективным структурам управления свойственны: динамичность и гибкость, способность быстро изменяться, приспосабливаться к новым внешним и внутренним условиям (для этого управленческая структура должна иметь минимальное число уровней, а также содержать в себе элемент, отвечающий за ее развитие).
12. ЧТО ТАКОЕ УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ ПОЛНОМОЧИЯ И КАК ОНИ РАСПРЕДЕЛЯЮТСЯ?
План ответа:
1) понятие и принципы распределения управленческих полномочий;
2) факторы, влияющие на величину полномочий;
3) требования к распределению полномочий.
Каждое подразделение или отдельная должность, входящие в состав структуры управления, обладают определенными функциями. Их осуществление требует от участников управленческого процесса обладания определенными полномочиями, то есть совокупностью официально предоставленных прав и обязанностей самостоятельно принимать решения, отдавать распоряжения и выполнять действия в интересах организации.
Пределы полномочий определяются уставами, положениями, должностными инструкциями, устными указаниями и в общем случае сужаются сверху вниз.
Сегодня ни один человек не в состоянии единолично решать все возникающие проблемы: их слишком много и они настолько специфичны, что требуют использования знаний и опыта многих людей.
В связи с этим руководителю приходится расщеплять свои полномочия и распределять их между подчиненными, что дает возможность освободиться от второстепенных дел и приблизить принятие решений к месту их реализации.
Распределение управленческих полномочий в организации может осуществляться двумя путями:
– на основе единоначалия и разделения полномочий. Это предполагает, что полномочия принимаются только из рук непосредственного руководителя, который затем без крайней нужды не вмешивается в деятельность исполнителя, а лишь контролирует его и при необходимости оказывает помощь.
Единоначалие является также принципом управления, в соответствии с которым недопустимо руководство через голову (известный из истории средних веков принцип феодального вассалитета гласит, что «вассал моего вассала – не мой вассал»), а также подчинение (за исключением специальных случаев) нескольким руководителям;
– на основе множественного подчинения и поглощения полномочий, когда вышестоящий руководитель (обычно собственник), передавая подчиненному полномочия, одновременно полностью сохраняет их за собой. Это позволяет ему в любой момент вмешиваться в действия сотрудников всех нижестоящих уровней управления, что в предыдущем случае считается недопустимым.
Распределение полномочий происходит сверху вниз по уровням управления. В результате их обладатели получают необходимые права для принятия самостоятельных решений по определенному кругу вопросов без их обязательного согласования с руководством.
При этом возникает своего рода лестница полномочий, ступеньками которой эти уровни являются. Она отражает иерархию (соподчиненность) полномочий, ранг каждого участника управленческой структуры. Ранг закрепляется в статусе субъекта и выступает как фактор социального неравенства.
Масштабы полномочий, концентрируемых на том или ином уровне иерархии, определяются:
1) характером решаемых проблем. Так, чем они важнее и разнообразнее, тем значительнее должны быть полномочия соответствующего уровня. В обратном направлении действует разделение труда, которое упрощает отдельные операции, позволяет их стандартизировать, а следовательно, снижает потребность в дополнительных полномочиях, необходимых для принятия решений;
2) развитостью системы коммуникаций. Если можно без труда связаться с руководством и получить необходимые указания, больших полномочий исполнителю не требуется;
3) личными особенностями исполнителей (опытом, образованием, рассудительностью). Чем они выше, тем полномочий может быть предоставлено больше;
4) морально-психологическим климатом в организации. Если он благоприятен, исполнителям предоставляется значительная самостоятельность, которой они не будут злоупотреблять.
Количественно масштабы полномочий характеризуются величиной ресурсов, которыми данный уровень управления может распоряжаться самостоятельно, без согласования с вышестоящим уровнем, и числом лиц, которые юридически должны выполнять принятые решения.
При распределении управленческих полномочий в организации исходят из:
– достаточности их для решения поставленных задач;
– увязки с полномочиями тех, с кем субъекту приходится взаимодействовать;
– обеспечения четкости линии полномочий, известности, от кого они исходят, кому передаются и кто перед кем несет ответственность;
– обязанности исполнителя в их рамках самостоятельно решать все проблемы и нести полную ответственность за свои действия.
13. В ЧЕМ СУТЬ ЦЕНТРАЛИЗАЦИИ И ДЕЦЕНТРАЛИЗАЦИИ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ ПОЛНОМОЧИЙ?
План ответа:
1) централизация и децентрализация полномочий;
2) достоинства и недостатки централизации управления;
3) достоинства и недостатки децентрализации управления.
Полномочия распределяются не всегда равномерно и могут быть по тем или иным причинам сосредоточены преимущественно на верхних или на нижних ее «этажах». Тогда в первом случае имеет место их централизация, а во втором – децентрализация. Но ни та, ни другая не бывают полными.
Полной централизации препятствует ограниченность знаний, опыта, квалификации, физических и психических возможностей людей; времени, которым они располагают, в силу чего им удается одновременно решать лишь определенное число проблем и усваивать конечный объем информации.
При полной же децентрализации организация может потерять управляемость и попасть в состояние хаоса.
Поэтому централизация в одном отношении требует одновременно обратного подхода в другом.
Например, излишнее сосредоточение решения тех или иных проблем в вышестоящей управленческой структуре приведет к тому, что большинство из них неизбежно будут приниматься на ее нижних этажах.
Централизация и децентрализация управления могут развиваться как вширь, так и вглубь. В первом случае речь идет об увеличении числа подконтрольных данному субъекту проблем; во втором – о принятии по ним более обстоятельных и детализированных решений.
На степень централизации управленческих полномочий влияют следующие обстоятельства:
1) дефицитность ресурсов, которые необходимо контролировать (если она высока, соответствующие полномочия обычно централизуются);
2) издержки, связанные с принятием решения (если результат непредсказуем, а последствия могут быть катастрофическими, решения принимаются на высших уровнях управления);
3) задача обеспечить единообразие в проводимой политике, что при значительной децентрализации весьма затруднительно;
4) размеры организации (чем она крупнее, тем сложнее координировать ее деятельность, и поэтому полномочия лучше децентрализовать, что приблизит принятие решений к месту их реализации);
5) динамика бизнеса, напряженность ситуации (когда нет времени для передачи информации или консультаций и решения лучше принимать высшему руководству);
6) исторические традиции организации;
7) наличие кадров, способных принимать квалифицированные решения на низовых уровнях.
Централизация управленческих полномочий:
– облегчает концентрацию усилий на ключевых направлениях деятельности организации;
– устраняет неоправданное дублирование работы и экономит затраты (например, вместо бухгалтерии в каждом подразделении в фирме создается единая служба с меньшим штатом сотрудников);
– сосредоточивает принятие решений в руках тех, кто лучше знает общую ситуацию, имеет больший кругозор, опыт;
– облегчает контроль и координацию работ.
Однако централизация приводит:
– к большим затратам времени на передачу информации, ее потерям, искажениям;
– принятию решений лицами, в силу своего положения оторванными от жизни и плохо представляющими себе конкретную ситуацию;
