Европейцы считают кофе, подаваемый в Starbucks, «американским». А американцы считают заведения Starbucks итальянскими кафе-эспрессо. Но в итальянских кафе все посетители пьют кофе, стоя у стойки; почти каждый клиент заказывает малюсенькую фарфоровую чашку эспрессо. А латте в Италии пьют только на завтрак или берут для детей. В итальянских кафе не торгуют навынос; там нет столиков. Кофе – не ресторанный продукт, но в итальянские кафе его поставляют крупнейшие кофейные компании, например Segafredo. И наконец, итальянские кофейни – это небольшой семейный бизнес, а не части гигантской сети.
В кофейнях Starbucks кофе пьют за столиком или покупают навынос. Продается он в бумажных стаканах, а меню напитков предлагается такое длинное и сложное, какого европейцы никогда не видели, да и не хотели бы видеть. Весь кофе продается под собственным брендом Starbucks, и сами заведения тоже принадлежат компании. И почти все напитки готовятся на основе молока. По сути, если смотреть на Starbucks глазами европейца, это скорее молочная компания, нежели кофейная; большинство ее напитков представляют собой не что иное, как молоко с кофейным привкусом.
Кроме того, Starbucks умудрилась не только соединить кофе с ресторанами, но и воспользоваться природной тягой американцев к разного рода торговым сетям и государственному финансированию. Она росла и расширялась гораздо быстрее, чем любая европейская компания. В итоге к тому времени, когда мы разобрались в происходящем, Starbucks уже стала вполне устоявшейся сетью. Однако надо понимать, что в масштабах общемирового кофейного бизнеса она и сейчас остается относительно небольшим игроком.
Комментарии Джо Сантоса позволяют сделать вывод, что действующим игрокам отрасли было трудно понять Starbucks из-за ее вертикальной интеграции: компания сама занималась обжариванием зерен и брендированием своих продуктов и сама же продавала свой кофе в принадлежащих ей кофейнях. Как бы там ни было, Starbucks осуществила вертикальную интеграцию вовсе не для того, чтобы усложнить жизнь конкурентам. Просто она хотела иметь ценную возможность постоянно корректировать многочисленные компоненты бизнеса и собирать и использовать ценную внутреннюю информацию, генерируемую каждым направлением коммерческой деятельности.
Надо признать, интеграция не всегда удачная идея. Если компания имеет возможность закупать качественные продукты у внешних поставщиков, освоение совершенно новых бизнес-направлений, как правило, будет излишне расточительным и проблемным подходом. Но если ядро бизнес-стратегии требует взаимной адаптации множества элементов, и особенно если благодаря взаимодействию отдельных элементов компания может накапливать ценные внутренние знания, чрезвычайно важно владеть всеми компонентами бизнес-структуры и в полной мере их контролировать.
Глава семнадцатая
Думайте!
Мне двадцать пять лет, и я страшно нервничаю. Каждый докторант Гарвардской школы бизнеса должен описать интересные случаи из практики, основываясь на проведенных на месте опросах. И вот летом 1967 года я приезжаю в Лос-Анджелес с заданием подготовить учебный пример о стратегиях. Я сижу за столом в кабинете управляющего очень высокого ранга, держа наготове блокнот и ручку, но что делать дальше, понятия не имею. Никто не подготовил меня к интервью о стратегиях с руководителем высшего уровня.
Фред Флетчер, главный управляющий подразделения перспективного планирования и развития Fansteel, ни жестом, ни словом не показывает, что заметил мою молодость и неопытность. Он дружелюбно спрашивает, с чего мы начнем беседу. Я должен хоть что-то ответить, поэтому говорю: «Давайте начнем с того, чего вы хотите достичь. Какова главная цель вашего подразделения?»
Флетчер отвечает, что возглавляемый им отдел отвечает за интеграцию шести недавно приобретенных компаний, каждая их которых специализируется на выпуске продукции из высокотехнологичных материалов (титан, ниобий, вольфрам, оптико-эпоксидные композиты и техническая керамика). Идея заключается в том, чтобы привнести больше научных исследований в эти, по сути, основанные на ремесле производства и начать сотрудничать с аэрокосмической отраслью в качестве генерального подрядчика.
Меня удивляет, что собеседник называет столь высокотехнологичный бизнес ремесленными мастерскими. Флетчер объясняет, что все они создавались и развивались в Лос-Анджелесе с конкретной целью – поддержка аэрокосмической отрасли. Но в университетах не учат реальным вопросам производства; не делают этого и в профессиональных училищах. И зачастую солидные уважаемые компании становятся признанными экспертами в области проектирования и конструирования, но мало знают, как на деле изготовить объект из необычных материалов. А в подразделении Флетчера каждым видом деятельности руководит человек, достигший высочайшего уровня практического мастерства в работе с тем или иным конкретным материалом: высокоточное литье из вольфрама, бронежилеты из керамики, облицовка из ниобия.
Я прошу его рассказать, как он намерен объединить эти навыки и думает ли он начать продавать производственные мощности. Я спрашиваю о конкуренции, сильных и слабых сторонах его подразделения. Прошу описать самые трудные управленческие проблемы, с которыми приходилось сталкиваться.
В целом я задал вопросов шесть-семь и исписал пятнадцать страниц блокнота. Мое интервью длилось около трех часов. А когда дело было сделано, Флетчер встал и пожал мне руку: «Я не знал, чего ожидать от нашей встречи, но, признаться, это был самый полезный разговор за весь текущий год».
Прошло несколько недель, а я все пережевывал в памяти эти слова, поставившие меня в тупик; рассматривал их и так и эдак, вертя в голове, словно причудливой формы камень. В сущности, ничего особенного в нашем разговоре не было. Я задавал вполне тривиальные вопросы о стратегии и записывал услышанные ответы. Разве можно это оценивать как самый полезный разговор за год? В конце концов, может быть, главного управляющего просто порадовала возможность поговорить с человеком со стороны, с кем-то, кто не был ни его боссом, ни подчиненным, ни клиентом, с тем, у кого имелись конкретные вопросы и кто действительно хотел выслушать его, Флетчера, мнение.
Составьте список
Прошло целых пятнадцать лет, прежде чем я понял, что Флетчер имел в виду. Случилось это в Питтсбурге, во время обеда в столовой для руководства компании Republic Steel. Утром того дня я выступал перед ее советом директоров по вопросу страховой деятельности, объединенной в общий бизнес с британской Hogg Robinson. За обедом разговор зашел о славных днях Питтсбурга и Эндрю Карнеги, создателе U.S. Steel – человеке, который когда-то считался самым богатым американцем. «Вы как консультант по достоинству оцените эту историю», – пообещал один из сидевших за столом. И вот что я услышал:
