TiVo
На часах восемь утра; семнадцать управляющих высшего звена рассаживаются в зале для заседаний. За окном 2005 год, дождливое осеннее утро второго дня нашего трехдневного семинара. Мы обсуждаем выработку стратегий. В центре первого ряда я замечаю самое высокое руководство – хороший знак. Мне уже известно, если боссы устраиваются сзади или сбоку, это, как правило, означает, что они не намерены принимать активное участие и вряд ли досидят до конца обсуждения.
Сегодня мы изучаем ситуацию с компанией TiVo – гораздо более сложный случай из практики, чем тот, который обсуждался вчера. Я начинаю семинар с шутки; говорю, что видел кое-кого из присутствующих на вчерашней вечеринке и боюсь, что к сегодняшней беседе подготовились не все. Спрашиваю: «Ну что, все выполнили задание?»
Дружно заверяют, что да.
Задание заключалось в следующем: группе надо было в одном абзаце сформулировать стратегию, рекомендуемую компании TiVo. Теперь листки с ответами лежат аккуратной стопкой на трибуне. Я указываю на пачку и говорю: «Итак, значит, вы точно знаете, как можно легко и быстро решить все проблемы TiVo?!»
Управляющие смеются – кто, как не они, понимают, что TiVo оказалась в весьма щекотливом и сложном положении. Перед компанией стоит ряд серьезнейших задач, связанных с технологиями, конкуренцией, защитой интеллектуальной собственности, эффективностью производства, стандартами, переговорами с поставщиками услуг кабельного и спутникового телевидения, обеспечением конфиденциальности и ролью телевидения в маркетинге.
Надо сказать, я уже успел наскоро просмотреть домашнее задание участников семинара и планирую потом сравнить их рекомендации до обсуждения с мнениями после него. Это позволит оценить, что нам дало сегодняшнее упражнение. Но сейчас, мельком глянув на коротенькие, в один абзац, советы, я в который раз поражаюсь разнообразию суждений даже в такой однородной группе. Вчера я уже имел возможность убедиться, что она состоит из на редкость открытых и честных людей и что она гораздо меньше настроена на самозащиту, чем большинство других групп, с которыми мне доводилось работать. Сегодня я решил остановиться на таких категориях, как система мышления, принятие решений и умение разбираться в ситуации.
– Прежде чем мы займемся проблемами TiVo, – говорю я, – хочу вернуться на шаг назад и задать вопрос, не прозвучавший вчера, когда я давал задание. В частности, мне хотелось бы знать, как именно вы пришли к своим выводам. Как вы нашли именно тот единственный ответ, который записан на вашем листе бумаги?
В воздухе повисает пауза, поскольку такого вопроса моя аудитория не ожидала. Они ерзают на стульях и поглядывают друг на друга. Я многозначительно смотрю на очень важного руководителя. Деваться некуда, и он говорит:
– Ну, я внимательно прочел случай из практики и сделал ряд заметок…
– А о чем вы думали, когда читали материалы?
– О том, что хорошо бы пивка выпить, – пошутил один из коллег.
Все смеются.
– А кроме пива, о чем еще? – настаиваю я.
– Ну, вообще-то трудно вспомнить. Кажется, в основном о том, что компания предлагает отличный продукт, по-настоящему инновационный, но несет убытки из-за излишне больших затрат на производство своих видеомагнитофонов.
– Прекрасно. Значит, вы сосредоточили внимание на производстве…
– Да, по-моему, им надо прекратить финансировать производство этого продукта. В частности, я думаю…
– Знаете, давайте не будем пока углубляться в детали ваших предположений. Сначала я хотел бы до конца выяснить, как вы к ним пришли.
Он заглядывает в свое домашнее задание. На полях действительно видны какие-то заметки. Мне очень интересно выяснить, откуда взялись его идеи, как они родились. И я специально назвал его рекомендации скромным словом «предположения», чтобы он понял: никто не ожидает от него красочной истории о его недюжинных аналитических способностях.
– На самом деле это просто опыт, во всяком случае, мой опыт. Я увидел, что компания несет большие убытки. И, как мне кажется, они связаны с производством… Хотя, знаете, вообще-то нет. Честно говоря, первое, о чем я подумал, читая материалы, – о том что большинство клиентов платят за гигантский жесткий диск, который, по сути, им не нужен. Предположим, вы хотите записать всего две серии – для этого вам ни к чему сохранять целый сезон. Вот я и подумал: почему бы компании не использовать диски поменьше, а если наиболее активные клиенты захотят апгрейдить свои диски, пусть платят как за дополнительную услугу.
– Хорошо, значит, ваша первая мысль была… как бы стихийной… Вы сразу подумали о практических мерах. Установить отдельные цены за разные объемы памяти. То есть компании стоит вспомнить о ценовой дифференциации?
– Да. Именно так.
– Чудесно. Очень интересно. А другие возможности вы рассматривали?
– Нет… Эй, вообще-то вы просили написать всего один абзац!
Я остался доволен диалогом. Он был честным и интересным. Хотя мое задание – дать только одну рекомендацию – вовсе не означало, что участники должны были обдумывать лишь один подход. Но об этом мы поговорим чуть позже.
Я даю слово другому члену группы, даме, неуверенно поднявшей руку. Она говорит:
– А я просто анализировала ситуацию, чтобы выработать свою рекомендацию. И идея возникла будто сама собой, пока я обдумывала проблему. Я поняла: если другие провайдеры начнут доминировать в сегменте кабельного телевидения, пока TiVo господствует в сегменте спутникового, компания упустит шанс воспользоваться эффектом масштаба.
– А откуда взялась эта идея? – спрашиваю я.
– Не помню.
– Именно так нам в голову обычно и приходят хорошие идеи, – говорю я. – Существует множество практических инструментов, которые предлагается использовать в работе над стратегиями, но стоящие идеи не приходят на ум по приказу. Конечно, определенные механизмы помогают нам сориентироваться, но в конечном итоге блестящие мысли просто возникают… рождаются в наших головах. Это называется «озарение».
Даме мое объяснение пришлось по душе, хотя держится она весьма скромно.
– А не возникло ли в вашей голове еще каких-то идей, кроме этой? – спрашиваю я.
– Да нет, больше не помню… Только эта.
– Здорово! Крайне важно быть предельно честным с самим собой.
Кстати, я специально начал со старших руководителей, чтобы коллеги поменьше чином и возрастом могли говорить абсолютно свободно и открыто.
