Но вернемся к нашему семинару. Я спрашиваю участника обсуждения, вспомнившего о книге «Озарение»: «Скажите, а вам понравится, если президент Соединенных Штатов Америки станет принимать решение о начале войны в результате озарения? Как вы думаете, правильно ли, когда СЕО решает вопрос о слиянии без тщательного анализа потенциальных затрат и выгод?» Конечно, все это риторические вопросы, и мой собеседник согласно кивает в ответ: мол, да, некоторые вопросы слишком сложны, чтобы решать их на основе секундного наития.
«Получается, – продолжаю я, – что в стратегическом отношении подобный подход принесет нам одни неприятности и убытки. При разработке стратегии решаются не только трудные, но и очень важные вопросы, которые обычно заслуживают большего внимания, чем просто интуитивная оценка, основанная на догадке. Кому, как не вам, это знать. А поскольку вы все прекрасно это понимаете, давайте решим нашу головоломку: как получается, что в стратегических ситуациях опытные руководители вроде вас довольствуются скороспелыми выводами?»
Через несколько мгновений один из управляющих отвечает:
– Времени не хватает.
– Вечная проблема, – соглашаюсь я и продолжаю оглядывать аудиторию в ожидании других ответов.
– Субъективное мнение, – выпаливает другой. – На многие вопросы просто не существует единственно верного ответа. Есть только собственное суждение относительно того, что имеет наибольший смысл. Слишком уж много переменных…
Весьма точное наблюдение. Мы все знакомы с формальным базовым подходом к принятию решений: составить перечень альтернатив, оценить потенциальные выгоды и затраты по каждой и выбрать наилучшую. Но в ситуации с TiVo подобный «чистый» анализ решений невозможен. Их обстоятельства слишком сложны и хаотичны. Опытные руководители, как правило, быстрее других понимают, что истинные стратегические вопросы не подлежат так называемому анализу выработки решений. Они знают, что выход из стратегической ситуации в конечном итоге зависит исключительно от их способности делать правильные умозаключения. И основывают свои решения на субъективном мнении.
– Верно, – соглашаюсь я. – Это и есть умение разбираться в ситуации. В конечном итоге все наши рекомендации суть субъективные умозаключения, основанные на наших знаниях. Так почему бы нам не попытаться пересмотреть свое суждение и не попробовать выработать альтернативные точки зрения? Почему бы не сравнить их друг с другом, а уже после давать оценку? Зачем довольствоваться первым, что приходит в голову?
Я не жду ответов. Просто встаю и начинаю расхаживать перед аудиторией. Говорю им, что сам бьюсь над этим вопросом уже много лет и хочу поделиться с ними своим мнением по этому поводу:
Оказавшись в сложной ситуации, подобной обсуждаемой нами, большинство людей чувствуют себя не в своей тарелке. Чем серьезнее вы относитесь к происходящему, тем быстрее понимаете, что это весьма трудная задача, требующая согласованной реакции. Осознав это, вы начинаете испытывать еще больший дискомфорт. Стоящая перед вами проблема плохо структурирована. В ней слишком много переменных, слишком много факторов, слишком много неизвестных, отсутствует четкий перечень потенциальных мер и нет ни малейшей возможности установить жесткую связь между действием и результатом. Вы даже не уверены, в чем именно состоит проблема. Подобно пловцу в бурном море, вам трудно определить, в каком направлении двигаться. Но необходимо найти выход из сложившейся ситуации – и в таких случаях первая мелькнувшая идея воспринимается с огромным облегчением. Слава богу, наконец-то есть на что опереться! Как это приятно – найти хоть какой-то ориентир.
Проблема в том, что где-то за границей нашего сиюминутного представления существуют идеи намного лучше. Но мы принимаем первое, что приходит в голову, потому что отказаться от своего субъективного мнения бывает невыносимо трудно. Чтобы искать новую идею, придется добровольно отвергнуть утешительную мысль, что вы уже обрели свою путеводную нить, и в поисках нового источника стабильности снова ощутить себя в бурных водах. И конечно, всегда есть опасность остаться с пустыми руками. Кроме того, это так болезненно и даже противоестественно – подвергать сомнению собственные мысли.
Таким образом, как только нас посещает какая-то идея, мы обычно прикладываем огромные усилия – но совсем не для того, чтобы оспорить ее, а для ее оправдания. Это слишком человеческое, и этим грешат даже самые опытные руководители. Проще говоря, наш разум всеми способами старается увернуться от неприятной обязанности подвергать сомнению собственное первоначальное умозаключение. Однако мы даже не осознаем этого.
Я очень хочу донести до слушателей свою мысль, поэтому продолжаю: «Но все это не означает, что вы непременно должны стать пленниками уловок своего бессознательного разума. Вы можете выбирать, как подходить к решению проблемы; можете направлять свои мысли в нужную сторону. В конце концов, вы должны думать». Я хочу показать им, что именно в этом суть проблемы. Что намного важнее любых так называемых стратегических концепций, инструментов, матриц, моделей и прочих аналитических основ – их личные качества и квалификация. Я говорю, конечно, о способности критически оценивать свои мысли и выносить суждения по поводу собственных решений.
Методы разработки стратегии
Для разработки стратегии в любой области деятельности необходимы серьезные знания огромного множества конкретных деталей. В этом случае практический опыт незаменим. Вы долго учитесь сопоставлять самые неожиданные ситуации, оценивать в различных обстоятельствах, «что работает» и «что может произойти», и в результате приобретаете соответствующую квалификацию. Теперь вы многое делаете автоматически, используя шаблоны и аналогии, – как врач, который не задумываясь выписывает нужный препарат от головной боли или жара, или как древние римляне, занимавшиеся страхованием жизни без малейших знаний о теории вероятностей. Однако есть ситуации, когда необходимо устанавливать причинную структуру явлений, чтобы выяснить, что привело к тому или иному результату, – в таких случаях вам потребуются дополнительные навыки.
При выработке стратегии квалификация вещь необходимая, но ее недостаточно. В мире огромное количество людей с глубокими знаниями и всеобъемлющим опытом отнюдь не являются стратегами. Чтобы успешно управлять своими мыслями в процессе работы над стратегией, следует выполнить три основных пункта. Во-первых, побороть собственную близорукость и научиться фокусировать внимание. Во-вторых, стараться подвергать сомнению собственные суждения (если они не выдерживают критики, вряд ли стоит рассчитывать, что основанная на них стратегия выстоит в условиях реальной конкуренции). В-третьих, выработать привычку записывать свои мысли, чтобы иметь возможность их оттачивать.
