Монополистические компании, использующие пакеты услуг для ограничения конкуренции, – давняя история из сферы антимонопольной деятельности. Об этом свидетельствует политика IBM, региональных телефонных компаний, Microsoft. Пока кабельные операторы-монополисты имеют возможность объединять свои предложения в пакеты, компаниям-аутсайдерам крайне трудно повысить ценность услуг для клиентов. Таким образом, смещение угла зрения в эту сторону приводит нас к выводу, что TiVo следует меньше тратить на маркетинг и больше – на юридическую борьбу за изменение структуры отрасли. В этой борьбе у компании значительно больше шансов заполучить важных и крупных союзников.
Метод «Создать и уничтожить»
Совсем несложно избавиться от привычки останавливаться на первом принятом решении. Для этого надо пробовать искать другие идеи и стратегии. Однако в большинстве случаев, когда вы просите управляющих подумать над альтернативными вариантами, они лишь предлагают пару решений, незначительно дополняющих первоначальное. Создается впечатление, что люди, сознательно или неосознанно, сопротивляются самой мысли иметь несколько надежных стратегий. Некоторые даже прибегают к искаженной аргументации – известной логической уловке, получившей название «соломенное чучело». Кто-то, немного доработав первый вариант, включает ничего не значащие положения типа «возможность ухода с рынка» или «активизация исследовательской деятельности», которые являются общими местами в любой коммерческой ситуации. На эту ерунду тратят массу времени, вместо того чтобы сразу отреагировать на конкретные нюансы своего бизнеса.
Новый вариант появляется вследствие пересмотра фактов, он должен быть нацелен на устранение недостатков любой ранее разработанной альтернативы. Для создания более качественной версии нужно «уничтожить» всех ее предшественников. Следует приучать себя добровольно выискивать недостатки в собственных разработках и выставлять напоказ все просчеты и внутренние противоречия. Поэтому я и назвал этот метод «Создать и уничтожить».
Уничтожать собственные идеи – дело не из легких и приятных. Чтобы критиковать свое творение, требуется присутствие духа. Например, я, как правило, полагаюсь на мнение уважаемых мной людей, но только делаю это не совсем обычным способом: я мысленно обращаюсь к «экспертной комиссии, которая всегда и во всем сопровождает меня. В эту виртуальную группу помощников входят люди, чье мнение для меня особенно ценно. При необходимости я затеваю с ними внутренний диалог, в ходе которого критикую все появляющиеся в голове заключения – это хорошо стимулирует мыслительный процесс и помогает рождать новые идеи. Все это я проделываю перед тем, как представить свое предложение уже не виртуальным, а во плоти и крови специалистам – экспертам или клиентам.
Надо сказать, данный прием отлично работает, потому что мы все большие знатоки в деле распознавания и понимания личностных характеристик других людей. Если вы будете каждый раз представлять себе, как общепризнанный эксперт мог бы отреагировать на ту или иную проблему, это станет для вас более богатым источником конструктивной критики и полезных советов, чем абстрактные теории или схемы.
В мою личную виртуальную экспертную комиссию входят уважаемые руководители, под чьим началом я трудился, люди, которые меня учили и готовили к профессиональной деятельности, коллеги, с которыми я работал на протяжении многих лет, а также несколько мыслителей и ученых, чьи системы взглядов мне хорошо знакомы по их трудам и биографиям. Когда я сталкиваюсь с новой проблемой или меня впервые посещает любопытная догадка, я мысленно обращаюсь к ним и спрашиваю: «Что не так? Что бы вы сделали в этом случае?»
В мою экспертную комиссию входит профессор Брюс Скотт, бывший много лет назад, в 1971 году, председателем диссертационного совета, оценивавшего мою диссертацию. Я рисую Брюса в своем воображении: вот он сидит, откинувшись на спинку стула, и просит меня объяснить, почему кто-то вообще должен прислушиваться к моему мнению, а также рассказать, что дадут предлагаемые мной меры, – а потом говорит, что есть вариант и получше. В группу входит и профессор Альфред Чендлер, скончавшийся в 2007 году, но он продолжает жить в моей памяти. Я знаю, что узконаправленные стратегии, ориентированные на получение быстрой прибыли, его не интересуют. Чендлер оценивает ситуацию с точки зрения исторических тенденций. Он сторонник силы, которую дает эффект масштаба, позволяющий создавать мощный стабильный бизнес.
За советом по поводу стратегии в технологической сфере, как в случае с TiVo, я могу обратиться к таким членам своей экспертной комиссии, как Дэвид Тис и Стив Джобс. Дэвид Тис – мой давний друг и коллега, большой знаток стратегий, экономики, юриспруденции и бизнеса. Я никогда не обсуждал с ним лично проблему TiVo, но в своем воображении четко представляю, как он прищуривает глаза и произносит: «TiVo не монополист в области технологии видеоприставок, следовательно, найдутся и другие компании, предлагающие подобное программное и аппаратное обеспечение. Операторы, предоставляющие услуги кабельной и спутниковой связи, занимают значительно более сильную позицию, так как контролируют ключевые и дополнительные активы. Думаю, TiVo следует обратить внимание не на оборудование, а заняться лицензированием своего ПО. Кроме того, компания пытается заработать на рекламе, но, если там были бы реальные деньги, игроки рынка кабельной и спутниковой связи давно отобрали бы ее у TiVo».
Стив Джобс – известный всему миру предприниматель из Кремниевой долины, основатель Apple, NeXT и Pixar, СЕО которой он оставался, пока ее не выкупила Walt Disney. Именно он в свое время руководил созданием легендарного компьютера Macintosh, и с тех пор принципы работы «по Джобсу» стали легендой. Заключаются они в следующем: во-первых, представить «до безумия великий» проект; во-вторых, собрать небольшую команду из лучших в мире инженеров и конструкторов; в-третьих, сделать продукт потрясающим внешне и простым в применении, постоянно обновлять пользовательский интерфейс, в-четвертых, с помощью инновационной рекламы рассказать всему миру, насколько крут и моден ваш продукт.
Стив Джобс – большой мастер критики. Высокомерный и умный, он без лишних слов проникает в самую суть проблемы. Мы использовали его Apple в качестве учебного примера в 1997 году в Высшей школе управления имени Джона Андерсона при Калифорнийском университете в Лос-Анджелесе. Я и еще несколько ее преподавателей встретились тогда с Джобсом, чтобы обсудить будущие перспективы Apple. Без обиняков он заявил:
