Вот и всё.
Ближний и дальний круг
Вот еще одно наблюдение и проверенный метод общения. У меня есть два уровня подчиненных. Верхний – ближний круг и дальний, который мне совершенно безразличен.
Например, сейчас мы едем с тренингом на гастроли: Киев, Питер, Минск. У меня в Минске работает пять человек, в Киеве парочка и еще несколько в Питере. Я их увижу первый раз в жизни, хотя некоторые из них работают на меня более пяти лет. Почему? Потому что это люди, которых я спокойно заменяю и на которых не зацикливаюсь, даже если они хорошо работают. Если начать им все объяснять, ничего делаться не будет.
Вы наверняка замечали один парадокс, разговаривая с ребенком. Если вы говорите: «Пойди и вымой посуду», «Убери игрушки» или просите еще что-то сделать (неважно, что), – он вас спрашивает: «А почему?» Стоит ответить, и он скажет: «Не хочу!» или задаст еще вопрос, найдет причину для отказа. И делать не будет.
С персоналом то же самое. Если человек не согласен с причиной, он не станет совершать действие. То есть: «Убери, пожалуйста, бутылку». – «Почему?» – «Потому что бутылке здесь не место». – «A-а! Я потом уберу».
Если вы сказали работнику: «Сделай рассылку. Мне это нужно» и последовал вопрос: «Почему именно сейчас?» или «А почему именно эту рассылку и таким образом?» – ответ: «Потому что это важно» не сработает. Как только вы даете ответ на «почему» и работник с ним не согласен, он палец о палец не ударит.
Поэтому, когда люди, работающие на вас, спрашивают: «Почему это именно так?» – у вас есть два варианта ответа. Первый: «Потому что я так сказал. Иди и сделай». Или, если вы хотите общаться менее жестко: «Сделай – расскажу почему».
Второй вариант очень эффективный, потому что в 99 % случаев человек сделает то, что нужно. Хотя на самом деле ему все равно почему. Он вряд ли потом придет и начнет расспрашивать. Может быть, раз в сто лет кто-нибудь и спросит.
Никогда не объясняйте «почему» до того, как человек сделает необходимую работу. Если вы поручаете работнику: «Добавь аккаунт на сайт, обнови страницу сбора контактов и описание продукта», а он спрашивает: «Зачем?» – вы говорите: «На любые вопросы отвечаю после того, как ты это сделаешь». Идеальная фишка.
С клиентами похожая история. Обычно происходит такой диалог:
– Ты хочешь знать или получить результат? Если знать и за результат я не отвечаю, тогда все расскажу.
– Слушай, мы с тобой уже полгода работаем, а у нас никаких результатов.
– Конечно, никаких! Ты же хочешь знать. Я тебе рассказываю – ты учишься. Теперь ты знаешь больше?
– Ну да.
– Вот тебе и результат. Когда надоест учиться, скажи, и мы будем работать на результат. Только тебе это меньше понравится. Ведь я не буду белым и пушистым, не стану ничего объяснять. Просто буду говорить: делай это. Почему? Потому что я так сказал!
Будут ли они делать то, что вам надо?
Когда вы принимаете сотрудников на работу, нужно выяснить, будут ли они выполнять ваши задания. В России примерно 20–25 % людей, которые никогда не будут делать то, что им говорят.
Чтобы оттестировать работника, дайте ему простое, но не оптимизированное задание типа: «Сходи в ближайшую библиотеку, возьми “Желтые страницы” и выпиши ISBN, адрес и год издания». Вместо того чтобы пойти в библиотеку, человек может открыть Google, найти книжку на «Озоне» и скопировать себе ISBN и другие сведения.
Далее все зависит от того, кого вы ищете. Если нужен сотрудник «подай-принеси», вы такого шустрого не берете, потому что он не может следовать простым инструкциям. Если же вам нужен креативщик, сам находящий решение вопросов, ему следует по-другому ставить задачу: «Через 15 минут мне нужен ISBN этой книги». И все!
Одно из тестовых заданий должно быть простым, но нелогичным, неоптимальным. Например, даете такое задание: «Собери такие-то данные с Google, сбрось в таблицу и отошли ее по факсу. Номер факса возьми на странице моей компании».
Что делает человек? Заходит на страницу компании, видит там факс, e-mail и отсылает таблицу по электронной почте, потому что так проще и легче: не надо печатать, писать и т. д. Но что ему было сказано? Отослать факсом. Если человек не может следовать простым инструкциям, он тоже не подходит.
И еще одно наблюдение. Если люди, которые у вас работают, не согласны с каким-то нововведением, значит, оно точно сработает. Например, я прихожу и говорю: «Мне нужно, чтобы на двери в зале были две надписи: “т1ЬЬ118те882-зал” и “т1ЬЬште882-офис”». Если сотрудники начинают спорить: «нет, не так», «давай по-другому» – значит, правильно задумано. Я продавливаю: «Выполняйте, потому что я сказал. Пожалуйста, сделайте это для меня, и все». И они идут и делают. Это показатель.
Когда работающие на вас люди с чем-то не согласны, значит, скорее всего, это принесет деньги.
Управление персоналом
Работа с персоналом очень важна. В дополнение к материалу этой главы мы рекомендуем прослушать в курсе MiniMBA блок «Управление персоналом», где представлено много системных вещей.
Что касается собственно управления персоналом, то вы должны понимать: каким бы исполнительным ни был человек, если вы дадите ему свободу и оставите возможность заниматься своими делами, он будет ими заниматься. Даже если не скажет вам ничего про «Дом-2» и WarCraft.
Если вы не будете контролировать, 99 % людей, за небольшим исключением, всегда найдут лазейки и обойдут контроль. Может быть, не 99, а 95 %. Есть 5 % патологически честных и 5 % патологически нечестных людей. И 90 % тех, кто работает хорошо или плохо в зависимости от того, в какие условия вы их ставите.
Ваша главная задача как руководителя – создать такие условия, которые будут заставлять сотрудников работать эффективно.
Самое интересное, что они будут вам за это благодарны. Если люди пришли к вам наниматься или уже работают у вас, по сути, они передают вам ответственность за свою жизнь. Говорят: «Я буду делать оговоренный объем работы, и вы мне за это платите деньги. Дальше – ваша забота: находить клиентов, организовывать бизнес, искать партнеров и т. д.»
Если бы они сами были ответственны, создали бы свое дело, но они передают эту функцию вам. И поэтому будут рады, если вы построите условия, которые заставят их качественно работать. Сами себя они контролируют очень плохо.
Если среднестатистического сотрудника предоставить самому себе, без какого-либо контроля, его показатели будут падать с каждым днем. Он будет выполнять свою работу все хуже и хуже.
Что это значит? Со времен Древнего Рима и Египта в управлении персоналом не изобрели ничего нового. Чтобы люди хорошо работали, им нужны две вещи – кнут и пряник.
