В матричной структуре менеджеры проектов, как правило, отвечают за интеграцию всех видов деятельности и ресурсов, связанных с проектом. Чтобы они могли выполнить эту задачу, в их полное распоряжение передаются все материальные и финансовые ресурсы по данному проекту. Менеджер проекта отвечает также за его планирование, в частности за составление графика работ. Он следит за ходом реализации проекта, контролируя его количественные, качественные и временные показатели. Главы функциональных отделов передают менеджеру проекта некоторые свои обязанности, решают, как и где должна быть выполнена та или иная работа, и контролируют ее выполнение.
Основной недостаток матричной структуры ее сложность. Как говорится в Бюллетене организационного планирования General Electric, «матричная структура – это сложная, трудная и порой весьма запутанная форма организации». Множество проблем возникает из-за наложения вертикальных и горизонтальных полномочий, что подрывает принцип единоначалия и часто приводит к конфликтам». Дж. Хамфри, президент Forum Corporation of North America, консалтинговой фирмы, специализирующейся на подготовке управленческого персонала к работе в матричной организации, утверждает, что в таких структурах «ожидаемый результат часто неясен, навыки межличностного общения не развиваются, а рабочие взаимоотношения не налаживаются». Теоретики менеджмента С. Дэвис и П. Лоуренс указывают и на другие проблемы матричных организаций: борьбу за власть, неспособность противостоять экономическому прессингу, конформизм групповых решений, чрезмерные накладные расходы. Они говорят также о том, что «если весь контроль захватывают функциональные менеджеры, сотрудники не признают босса, которому подчиняются, и возникает тенденция к скатыванию в анархию».
Но несмотря на все это матричная организация сегодня используется во многих отраслях промышленности, а также в больницах, банках, правительственных учреждениях и т. д. И это вполне объяснимо, поскольку она (при условии эффективного ее применения) позволяет организации пользоваться выгодами как функциональной, так и дивизиональной структур. Благодаря ей фирма может быть гибкой, что невозможно при чисто функциональной структуре, в которой все сотрудники четко закреплены за тем или иным подразделением. По мере появления новых проектов трудовые ресурсы можно гибко перераспределять с учетом их конкретных потребностей. Кроме того, матричная организация повышает эффективность координации работ, что характерно для дивизиональных структур. Это достигается путем введения должности менеджера проекта, который координирует все взаимосвязи между разными функциональными отделами.
Конгломеративная организацияЕще один подход к созданию адаптивных организационных структур – конгломераты. Конгломеративная структура – это постоянная установившаяся структура, скорее даже подход, при котором организация приобретает форму, лучше всего подходящую к конкретной ситуации. Например, в одном подразделении фирмы используется продуктовая департаментализация, в другом – функциональная структура, а в третьем – проектная или матричная организация.
Корпоративное руководство высшего звена отвечает за долгосрочное планирование, выработку политики и за координацию действий в рамках всей организации.
Вокруг этой центральной команды группируются компании, которые обычно считаются либо независимыми центрами прибыли, либо фактически независимыми фирмами. Оперативные решения они принимают практически автономно, но подчиняются материнской компании в финансовых вопросах.
Некоторые крупные конгломераты – Beatrice, Sears, ITT, Pepsico – растут за счет слияний и поглощений, а не за счет внутренней экспансии, в результате чего их деятельность часто становится слишком диверсифицированной, чтобы вместить ее в рамки какой-либо структуры. И высший корпоративный менеджмент позволяет высшему менеджменту всех филиалов выбрать наиболее подходящую для них организационную структуру.
Еще одна серьезная причина, по которой конгломераты сохраняют отдельные организационные структуры своих подразделений, заключается в том, что это позволяет оперативно и с минимальными потерями сворачивать и разворачивать разные направления бизнеса. По сравнению с типичной департаментализацией отдельные компании конгломерата почти не связаны одна с другой, благодаря чему конгломерат, например, может продать любую входящую в его состав фирму, работающую недостаточно эффективно, и купить другую, с высоким потенциалом, и все это пройдет практически незаметно для остальных его подразделений. Эти характеристики сделали конгломераты очень популярными среди компаний, работающих в сфере высоких технологий, в которой надо очень быстро выводить на рынок новые продукты и отказываться от устаревших.
Централизованные и децентрализованные организации
Самый важный вопрос департаментализации – как разделить труд по горизонтали, т. е. определение задач каждой структурной единицы. Второй важный момент создания организационной структуры – вертикальное разделение труда. Высший менеджмент обязан решить, где в иерархии организации будут приниматься основные решения, и это решение определяет форму организационной структуры и эффективность управленческих решений.
Суть в том, что разные позиции в структуре получают относительный объем полномочий. Как мы узнали из обсуждения взаимоотношений власти, менеджер должен передать подчиненному по меньшей мере такой объем полномочий, который необходим последнему для решения поставленных перед ним задач. Кроме того, если норма управляемости становится излишне большой, то, чтобы не нарушилась координация, необходимо делегировать линейные полномочия и ввести дополнительные уровни управления. Это, однако, лишь общие требования; конкретных же способов делегирования полномочий существует множество.
Организации, в которых менеджмент высшего уровня оставляет за собой большую часть полномочий, связанных с важнейшими решениями, называются централизованными. Децентрализованные организации – это организации, в которых полномочия распределены по разным уровням управления. В таких организациях управляющие среднего и низового звеньев обладают очень широкими полномочиями в конкретных областях деятельности.
Степень централизацииНа практике абсолютно централизованных или децентрализованных организаций не существует. Это лишь крайние точки континуума, между которыми находятся все реальные структуры. Разница лишь в относительной степени делегирования прав и полномочий, поэтому любую организацию можно назвать централизованной или децентрализованной только по сравнению с другими либо с самой собой в другие периоды времени.
