С этим выводом согласны очень многие менеджеры. Большинство крупных американских корпораций имеет децентрализованную структуру. Их общая структура базируется на принципе федеральной децентрализации, при которой руководители важнейших подразделений могут действовать практически автономно во всем, что касается производимой ими продукции. Но даже самые активные сторонники децентрализации признают, что она подходит не во всех ситуациях. И централизация, и децентрализация имеют свои недостатки и преимущества, соотношение которых определяется внешними и внутренними переменными. Основные их преимущества кратко описаны в табл. 12.3, а недостатком централизации является то, что она не позволяет пользоваться преимуществами децентрализации, и наоборот.
Таблица 12.3. Преимущества централизации и децентрализации.
Преимущества централизации.
1. Централизация повышает эффективность контроля и координации специализированных независимых функций, снижает количество и масштабы ошибочных решений, принимаемых неопытными менеджерами.
2. Сильное централизованное управление позволяет избежать ситуации, когда одни подразделения растут и развиваются за счет других или организации в целом.
3. Централизованный менеджмент позволяет более экономично и эффективно использовать опыт и знания централизованного административного персонала.
Преимущества децентрализации.
1. Управлять особо крупными организациями централизованно невозможно, поскольку это требует определенного объема информации, и, следовательно, процесс принятия решений сильно усложняется.
2. При децентрализации право принятия решений переходит менеджеру, который лучше всех знаком с проблемой.
3. Децентрализация стимулирует инициативу и позволяет работникам отождествлять себя с организацией. При децентрализованном подходе самое крупное подразделение организации достаточно невелико, чтобы понять, как оно работает, и контролировать его. Следовательно, менеджер, работая в такой структуре, испытывает такой же энтузиазм и ответственность, как независимый предприниматель.
4. Децентрализация помогает подготовить молодого менеджера к более высоким постам, предоставляя ему возможность принимать важные решения в самом начале карьеры. Это обеспечивает организацию необходимым числом талантливых управленцев. Поскольку при децентрализации расстояние между высшим и низовым организационными уровнями сокращается, эта структура поощряет честолюбивых молодых менеджеров остаться в фирме и расти вместе с ней.
Интеграция структуры
В этой главе мы неоднократно подчеркивали, что единственной оптимальной для всех ситуаций организационной структуры не существует. Как и во всех других управленческих процессах, есть лишь структура, наиболее подходящая для конкретной ситуации. Эффективность организационной структуры того или иного типа зависит от множества факторов. А если подразделения организации функционируют в разных средах, то их структуры тоже должны отличаться. Еще один важный фактор, влияющий на структуру организации, – это интеграция, или, как ее еще называют, координация.
Мы уже говорили, что современные фирмы обычно делятся на подразделения на основе их специализации, что резко повышает ее потенциальную продуктивность. Но, чтобы реализовать этот потенциал, менеджменту необходимо внедрить в организационную структуру механизм координации и интеграции всех подразделений фирмы. Определение данного термина в используемом здесь значении дали исследователи П. Лоуренс и Дж. Лощ: «Интеграция – это процесс достижения единства усилий всех подсистем (подразделений) организации с целью выполнения ее задач». Единство главной цели – важнейшее условие эффективности реорганизации.
Влияние интеграции на достижение целей организацииДля эффективной интеграции организации высший менеджмент должен постоянно помнить об ее общих целях и регулярно напоминать всем сотрудникам о необходимости концентрировать усилия именно на этих целях. Эффективной деятельности каждого отдельного подразделения и работника здесь недостаточно. Менеджменту следует рассматривать организацию как открытую систему. Даже если одно-два подразделения недостаточно эффективно интегрированы в общую структуру организации, снизится ее эффективность в целом. Более того, следует иметь в виду, что плохая интеграция может начать сказываться на эффективности организации только через полгода, а то и через год.
Рассмотрим, например, текстильную фирму, работающую в условиях жесткой конкуренции, частого изменения дизайна продуктов для удовлетворения потребительского спроса и частой смены поставщиков в связи с изменениями потребностей в тканях. Фирма не может выпускать ткань одного вида, поскольку мода постоянно меняется и такой подход приведет к затовариванию. Выпуская разные виды тканей небольшими партиями, она снизит риск затоваривания, но при этом не сможет воспользоваться преимуществами эффекта масштаба производства. Кроме того, если фирма не сможет выполнить все заказы, конкуренты могут вытеснить ее с рынка.
Еще больше усугубляет проблему тот факт, что время между моментом выпуска ткани и ее фактической продажей составляет больше шести месяцев. Это означает, например, что фирма может направить ресурсы на выпуск тканей, не пользующихся спросом, и не заметит ошибки в течение полугода. Следовательно, для достижения намеченных показателей по уровню прибыли и производства этой фирме необходимы эффективные коммуникации между отделом сбыта и производственным отделом и интеграция процесса принятия решений. Если же эти отделы будут независимо друг от друга максимизировать свои усилия вместо того, чтобы совместно работать над достижением общих целей, то фирма, вернее всего, не сможет достичь своих целей, даже если отдел сбыта будет очень эффективно продавать товар, а производственный – производить его.
Методы эффективной интеграцииСуществует несколько методов эффективной интеграции организации, которые кратко описаны в табл. 12.4. Важно подчеркнуть, что выбор подходящего метода интеграции зависит от среды, в которой действует организация. Один из таких методов, сторонниками которого являются представители школы административного менеджмента, заключается в разработке соответствующих правил и процедур. Однако, по словам теоретика менеджмента Дж. Томпсона, этот метод эффективен только в условиях относительно устойчивой и прогнозируемой внешней среды. (Правила и процедуры – это, по сути, программируемые решения, которые лучше всего подходят для повторяющихся ситуаций. А если среда меняется быстро, то ситуации, как правило, не имеют тенденции к повторению.) Если среда организации быстро меняется, для достижения интеграции необходимо наладить тесные взаимоотношения между людьми и активнее использовать различные комитеты, целевые рабочие группы, комиссии и совещания с участием разных отделов.
