Уровень автономии зависит от человека. Для любого служащего существует свой оптимальный уровень автономии, который дает ему реальное ощущение личной ответственности и не приводит к стрессам.
5. Обратная связь. Люди должны знать, насколько хорошо они выполняют свою работу.
6. Повышение разнообразия умений и навыков. Если члены коллектива применяют огромное количество навыков, то необходимо искать способ стимулировать потребность к увеличению их количества. Работникам также необходимо дать ощущение признания используемых ими навыков, т. е. нужно публично объявить об исключительной ценности данного навыка у работника. Такой подход, как правило, стимулирует работника к усовершенствованию навыков, расширению диапазона его способностей.
7. Повышение целостности работы. Объединение нескольких операций в одну законченную работу улучшит многие показатели работы – от временных до стимулирующих. Однако важно вовремя обновиться и не поручать всю работу одному исполнителю.
8. Увеличение автономии. Передача некоторых управленческих функций низшего уровня подчиненным дает эффект концентрации усилий на решении проблем более высокого уровня и оказывает положительное влияние на мотивацию работников.
3.5. Принципы научения: подкрепление и наказание
Человек, анализируя и оценивая результаты своего труда, причины успехов и неудач, опыт и поведение своих коллег, задумываясь над советами и рекомендациями начальства и сослуживцев, делает для себя определенные выводы, которые в той или иной мере сказываются на его поведении, приводят к изменению его поведения с целью адаптации в организации, достижения лучшего взаимодействия с организационным окружением.
Научение поведению можно определить как достаточно устойчивый во времени процесс изменения поведения человека на основы опыта, отражающего действия человека, и реакции окружающих на эти действия37.
Поведенческая реакция человека проявляется в том, что он выбирает, что и как ему делать, и осуществляет конкретные действия, приводящие к конкретному результату. Однако реакция имеет индивидуальный характер, так как отражает различную степень влияния стимулов на поведение различных людей.
Реакция человека может проявляться как в виде его определенных действий, так и в виде выработки им определенного отношения. В зависимости от последствий для человека его поведенческая реакция закрепляется с целью ее усиления и придания ей устойчивости либо отказа от нее. Закрепление реализованной модели поведения или отказ от нее играет очень важную роль в формировании поведения человека, так как в данном случае происходит трансформация модели поведения человека в желательном для организации направлении. Наличие зависимости между поведением, научением поведению и последствиями для работника делает возможным для организации корректировать и формировать поведение своих членов.
Последствие реализации модели поведения – компенсация – понимается как внешняя реакция на поведение человека, выражающаяся в том, что человек либо что-то приобретает, либо что-то теряет, чего-то добивается или чего-то не достигает в результате осуществленных им действий.
Компенсация может производиться в различных видах – от материального вознаграждения или наказания до словесного одобрения или осуждения:
1) позитивная компенсация – осуществляется вознаграждение, приводящее к приятным для человека последствиям. Форма вознаграждения может быть различной. Позитивная компенсация может быть использована руководством для закрепления желаемого поведения работников. При этом важно принимать во внимание, что вознаграждение должно быть четко привязано к желаемому поведению, т. е. человек должен знать, за что он получил поощрение; вознаграждение должно соответствовать интересам поощряемого человека;
2) негативная компенсация – желаемое поведение сразу приводит к устранению нежелательных для человека обстоятельств или раздражителей (например, снятие ранее наложенного на работника взыскания).
При втором типе компенсации, так же, как и при первом, важно, чтобы реакция окружающих или руководства на изменение поведения была по возможности быстрой и, конечно же, носила индивидуальный характер;
3) наказание – компенсация наступает как реакция на нежелательное поведение, т. е. человек получает негативные, неприятные для него последствия поведения. Например, за появление на работе в нетрезвом виде он может быть отстранен от работы на несколько дней без оплаты или оштрафован, лишен премии или продвижения по работе и т. п. Задача наказания состоит в том, чтобы устранить нежелательное поведение.
Однако следует иметь в виду, что наказание зачастую приводит к таким косвенным негативным последствиям, как личная обида на наказавшего руководителя, потеря интереса к работе, изменение отношения к своей деятельности. Именно поэтому к наказанию (как способу компенсации с целью научения поведению) руководству следует относиться очень осторожно и внимательно отслеживать возможные побочные негативные проявления;
4) гашение нежелательного поведения – прекращается положительное реагирование на какие-то действия, в результате чего через некоторое время они исчезнут. Так, преподаватель, который хочет отучить студентов задавать ему обескураживающие вопросы, может какое-то время игнорировать поднятые студентами руки и тем самым приучить их к тому, что задавать подобные вопросы бесполезно38.
Выбор типа компенсации и ее конкретной формы играют очень важную роль для успешной трансформации поведения человека в желаемом для организации направлении.
Не менее важную роль играет частота и масштабы компенсаций с целью направленного научения поведению. Здесь возможны два варианта:
1) компенсация после каждого действия человека (непрерывная);
2) компенсация, возникающая не после каждого действия (периодическая).
При этом следует учитывать, что первый вариант действует эффективнее, когда применяется к новому в организации сотруднику. Второй вариант рекомендуется использовать, когда организация хочет сделать устойчивым определенное поведение своего работника.
Вопросы для самоконтроля:
1. Что общего и в чем различия мотивирования и стимулирования?
2. Как можно измерить мотивацию в организации?
3. Перечислите особенности мотивации в России.
4. Раскройте суть известных вам теорий мотивации.
5. Что такое удовлетворенность трудом и как ее обеспечить.
6. Раскройте принципы подкрепления трудового поведения.
Тема 4. ФОРМИРОВАНИЕ ГРУППОВОГО ПОВЕДЕНИЯ В ОРГАНИЗАЦИИ. КОНСТРУИРОВАНИЕ ОРГАНИЗАЦИИ
4.1. Факторы группового поведения
Группа людей, команда – основная единица при изучении организационного поведения и управления поведением персонала в организации. Если в организации есть группа, то ее члены:
а) мотивированы присоединиться к группе;
б) воспринимают группу как союз, взаимодействие в команде;
в) дифференцированно участвуют в групповых процессах;
г) достигают соглашения и выявляют разногласия в процессе взаимодействия.
Групповая динамика включает несколько аспектов:
– с нормативной точки зрения – как должна быть организована группа и как ею управлять;
– с психологической точки зрения – каким должен быть набор психотехник или метод (мозговой штурм, группы встреч, группы без лидера и т. д.);
– с точки зрения внутренней природы – каковы структура, происходящие в группе процессы, формирование групп, особенности их поведения и влияние на отдельных членов, на другие группы и на организацию в целом39.
К основным характеристикам группы относят ее состав, структуру, процессы, ценности, систему норм, санкции40.
Состав группы зависит от ее вида и может быть обозначен набором тех или иных характеристик, параметров (характер труда, профессия, доходы, образование, место жительства и т. д.). По мнению Э. А. Уткина, оптимальное количество членов группы – 5 человек; для собраний и совещаний – в среднем 8 человек; наиболее точные решения принимаются группой в 5–11 человек. С. И. Самыгин и Л. Д. Столяренко в качестве оптимальной численности группы указывают 7 ± 2 человека. Аналогичный количественный состав эффективной малой группы рассматривается в работах Э. М. Короткова, А. Н. Силина, В. Н. Машкова.
Структура группы в зависимости от целей исследования и условий, выделяемых в качестве существенных, может быть обозначена с позиций реализации отношений “власть – подчиненные”, предпочтений, межличностных отношений, разделения труда, коммуникаций, материальных и документальных потоков в группе в процессе совместного труда и т. п. Функциональная структура отражает формальную сторону группового взаимодействия, а неформальная структура основана на симпатии – антипатии, предпочтении – отторжении 41.
