• социокультурные факторы – ограниченность структуры потребностей, непрофессионализм менеджмента, пережитки тоталитарного государственного мышления времен системоцентристского государства и т. п.
Различная мотивация работников приводит их в разные организации: с коллективно-долевой, с частной или с государственной формой собственности. Для наиболее творческой, продуктивной части работников еще во времена застоя определяющим фактором отношения к труду, повышения отдачи было, как показывали результаты исследований, содержание труда.
Исследования Ю. Н. Лапыгина и Я. Л. Эйдельмана27 позволили дать анализ мотивации собственников, наемных руководителей предприятий, наемных работников, рассмотреть роль таких социокультурных факторов, как религия, коллективизм, патернализм государства, стереотипы социальной справедливости и др., дать ряд принципиальных обоснованных предложений по использованию мотивационного потенциала общества, обеспечению соответствия между предпринимательской мотивацией (этот вид мотивации – опора развития экономики) и мотивацией управленцев и наемных работников. Доказаны бесперспективность ориентации на возрождение дореволюционной российской экономической системы как основы неэффективной традиционной мотивации, необходимость опираться на анализ социокультурного фона, расширять социальную базу реформ. В частности, показано, что мотивация предпринимателей на Западе до сих пор имеет структуру, близкую к структуре потребностей Маслоу. Мотивация отечественных предпринимателей в основном – стремление к достижению делового успеха, обеспечению материального благополучия.
Тенденции мотивации наемных работников, выявленные Лапыгиным и Эйдельманом, таковы:
• тенденции к изменению мотивации разных видов невелики. Этот вывод, возможно, объясняется спецификой выборки, в состав которой входили в основном работники государственных предприятий Владимирской области. Кроме того, процесс изменения мотивации идет стихийно, не регулируется даже на уровне предприятия, поэтому так замедлен;
• патерналистские ожидания благ от организации (лучших условий труда, жилья и т. п.) имеют небольшую тенденцию к росту, что, казалось бы, не соответствует переходу к рынку, но может быть объяснено полным отсутствием возможности получить эти блага за пределами предприятия, из других источников;
• ориентация на коллектив, коллективистский вид мотивации ослабевает.
(Эти два вида мотивации авторы исследования относят, по аналогии с теорией мотивации Ф. Герцберга, к условиям деятельности, ухудшение которых приводит к попыткам изменить место работы, а улучшение не приводит к адекватному росту производительности труда.)
Тенденции реальных мотиваторов таковы:
• действие интеллектуального вида мотивации – стремление к интересной работе – ослабевает;
• стремление к получению большего заработка для тех, кто больше работает, обнаруживает тенденцию к росту;
• желание проявить инициативу и предприимчивость (стремление к успеху предпринимательского типа) обнаруживает тенденцию к ослаблению, особенно у рабочих;
• возможность честным трудом заслужить уважение и доверие (стремление к успеху социалистического типа) мотивирует достаточно стабильно, т. е. названа в качестве мотиватора примерно тем же количеством респондентов, что и во времена развитого социализма.
Единственная положительная тенденция, явно обнаружившая себя в процессе исследования, – это ослабление ориентации на уравниловку. Еще раз подчеркнем, что исследование показало связь уровня производства, а значит, и уровня и качества рабочей силы, с мотивацией: для постиндустриального сектора мотивация содержанием труда и материальная более характерны, чем для прединдустриального и индустриального секторов, которые требуют большего стимулирования и контроля и где интересы работников объективно находятся за пределами места работы.
Исследование отношений к труду рабочей молодежи крупного индустриального центра, проведенное в 1990-х гг. коллективом Лаборатории социологических исследований при философском факультете Санкт-Петербургского государственного университета, имело следующие результаты:
– идейные мотивы трудовой деятельности дают весьма высокий эффект в реальных показателях работы и трудовой инициативы во всех профессиональных группах, т. е. не техника и технология производства, а в первую очередь социальные условия определяют общественную сущность отношения рабочего к своему труду;
– размер заработка и материальная заинтересованность в более широком смысле выступают не в качестве некоторого самостоятельного фактора, а как фактор вторичного порядка, подчиненный функциональному содержанию труда. Однако лишь при условии высокого содержания самого труда материальное стимулирование является эффективным средством формирования отношения к труду как к потребности личности;
– завышенные по отношению к реальным возможностям осуществления ценностные ориентации личности создают столь же неблагоприятные условия для формирования моральных стимулов трудовой деятельности, как и заниженные, ограниченные узкими интересами и потребностями личности.
В целом исследователи Лаборатории социологических исследований заключили, что система наиболее значимых мотивов трудовой деятельности оптимизируется в двух направлениях:
1) в отношении общих социальных условий, которые предопределяют содержание и состав элементов, входящих в мотивационное “ядро” (идейные мотивы, содержание труда, размер заработной платы, возможности повышения квалификации или продвижения по службе);
2) в отношении функционального содержания труда, которое детерминирует порядок, соподчиненность, иерархию мотивов, составляющих “ядро” структуры28.
Рекомендации эффективного использования теорий мотивации в практике управления:
1) изучайте индивидуальные потребности работников;
2) ясно формулируйте цели и ожидания;
3) вырабатывайте цели, позволяющие наиболее полно использовать потенциал исполнителей;
4) ставьте требующие напряжения сил и ответственности, но реально выполнимые задачи;
5) обсуждайте задачи и возможности их выполнения совместно с исполнителями;
6) обеспечивайте обратную связь в процессе работы и после ее завершения;
7) поощряйте трудовые достижения работников с учетом их ожиданий;
8) стимулируйте личный и профессиональный рост работников;
9) придерживайтесь принципов равенства и справедливости при оценке эффективности работы и поощрении;
10) создавайте атмосферу открытости и взаимопонимания29.
Примеры успешного использования вышеобозначенных принципов в практике менеджмента:
• управление по целям;
• участие в управлении;
• компенсационная политика;
• гибкие формы предоставления льгот;
• гибкие формы занятости;
• содержательность труда.
Одна из популярных форм современного управления людьми – МВО – Management by Objectivies (управление по целям). Для классической системы МВО характерны четыре основных составляющих:
1) перед работником должны быть поставлены четкие и конкретные задачи;
2) работник должен принимать непосредственное участие в выработке таких целей, обсуждая условия, необходимые для их выполнения, со своим руководителем;
3) постоянная обратная связь между руководителем и подчиненными, оценка промежуточных этапов выполнения необходимы для успешного взаимодействия и своевременного выполнения работы;
4) время, предусмотренное для выполнения задач, должно быть четко ограничено.
Особое значение в рамках МВО придается постановке конкретных целей и задач. Для этих целей широко используется принцип SMART, в соответствии с которым цель должна быть:
• четко сформулированной – Specific;
• по возможности измеримой (желательно в количественных показателях – Measurable);
• согласованной – Agreed;
• ориентированной на результат – Realistic;
• ограниченной сроками – Timed.
Цель должна быть достаточно сложной и интересной для работника и значимой для организации. Необходимо продемонстрировать работнику зависимость результатов работы организации от его личного трудового вклада и выполнения поставленных целей. В рамках МВО предлагается ограничиться 3–6 ключевыми задачами (не более 500 слов для характеристики стандартов исполнения)30.
Одним из ярких показателей успешности менеджмента и всей организации является самомотивирование сотрудников – их способность во многих сложных и ответственных ситуациях длительное время обходиться без внешнего положительного подкрепления. Часто для таких людей главным стимулом является самореализация, соответствующая их “карте мотиваторов”, которая означает свой для каждого человека набор личных приоритетов. С одной стороны, это может быть удобно руководителю: ему не надо прикладывать значительных усилий для дополнительного мотивирования; но с другой – сотрудник часто становится плохо управляемым, особенно при частичной или полной потере интереса к работе, он легко покидает компанию в ситуации, когда самореализация становится невозможной.
