Существуют некоторые управленческие приемы, способствующие развитию навыков самомотивирования у сотрудника таким образом, что они будут играть в его жизни положительную роль.
Например, рефрейминг – это специальный прием, который позволяет увидеть ситуацию, факт, действие под иным, непривычным для человека углом зрения. В классическом примере оптимист видит стакан с водой наполовину заполненным, пессимист же считает его наполовину пустым. Зная, какая установка для сотрудника является приоритетной – позитивная (“стремление”) или негативная (“избегание”), – вполне возможно частично спрогнозировать его действия в той или иной ситуации. Руководители с помощью специальных приемов могут влиять на формирование положительного восприятия действительности у подчиненных, развивать у них умение видеть другую сторону событий.
Рефрейминг может строиться по нескольким принципам:
– позитивное переформулирование сообщений: “Мы даем тебе дополнительный проект, чтобы ты мог проявить себя и доказать свою способность к дальнейшему росту” (вместо: “Ты получаешь дополнительную нагрузку за те же деньги”);
– выявление преимуществ любой ситуации или каждого качества человека, использование в формулировках слова “зато”: “Он медлителен, зато тщательно все проверяет и не допускает ошибок”;
– постановка факта или ситуации в выгодный для сравнения ряд: “Наш отдел загружен гораздо меньше, чем бухгалтерия”, “Ты сейчас делаешь эту работу быстрее, чем три месяца назад”;
– использование контрастов со словом “или”: “Лучше, если я пообещаю тебе необходимые средства или скажу о реальных ресурсах, которые могу гарантировать”.
Использование рефрейминга ни в коем случае не подразумевает обмана: все факты, характеризующие иную сторону события, явления или качества человека, обязательно должны соответствовать действительности. Желательно, чтобы руководители, рекомендуя этот прием сотрудникам, показывали также его преимущества для самомотивирования.
Практика показывает, что люди, которые регулярно используют его, значительно более удовлетворены и счастливы, причем не только на работе, но и в личной жизни.
“Problem solver” (в переводе с английского – “решатель проблем”) – это понятие, означающее человека, который из многих различных вариантов действий выбирает именно тот, который приводит к успешному решению стоящей перед ним задачи. К сожалению, некоторые люди предпочитают создавать видимость действий, избегать проблем или конфликтов;
в критической ситуации они начинают паниковать или перекладывать ответственность на других. Но из любой тупиковой ситуации всегда можно найти выход. Склонность человека к самостоятельному, активному и ответственному решению проблем – одно из важнейших качеств, необходимых в бизнесе, которое позволяет руководителю в высокой степени оказывать доверие подчиненному. Это свойство личности дополнительно мотивирует самого сотрудника.
Чтобы сформировать успешную модель поведения, руководитель в процессе управления и мотивирования может предпринять следующие действия:
– делегировать подчиненным полномочия и ответственность и контролировать их дальнейшую деятельность;
– привить работникам необходимые навыки решения в сложных и конфликтных ситуациях;
– зная мотивы каждого сотрудника, “привязать” самостоятельное решение возникающих проблем к одному или нескольким из них. Например, для человека стимулом является похвала, следовательно, руководителю больше всего нужно одобрять действия сотрудника именно тогда, когда он берет на себя инициативу в решении проблемы. Если мотиватор – результат, то желательно связывать его достижение с поиском выхода из сложной ситуации; если интерес – то показать, насколько занимателен и вариативен путь выхода из конфликтов и принятия решений по преодолению проблем;
– составить алгоритм действий: при возникновении сложной ситуации сообщить о ней руководителю, предложить варианты выхода из нее, проанализировать вероятность успеха каждого из них и только после этого узнать мнение руководителя. Такой подход приучает сотрудников к самостоятельности и формирует чувство ответственности за результат своих действий. Кроме того, он дает им абсолютно необходимый в бизнесе навык – решать проблемы, а не избегать их.
При разрешении тяжелых ситуаций главной установкой, руководством к действию должна быть “обращенность к будущему”. Нет смысла задаваться вопросом, касающимся прошлого:
“Кто виноват?”. Гораздо важнее и продуктивнее спрашивать себя: “Что делать?”. Одна из типичных ошибок людей, находящихся в сложном положении, – длительный анализ прошлого. Однако оно необратимо и при “зависании” в нем, у человека возникает ощущение безысходности, невозможности реально что-то изменить в лучшую сторону. Прошлое должно интересовать ровно настолько, насколько оно может повлиять на будущее: важно не искать причину неправильных действий сотрудника и осуждать его за это, а направлять все усилия на анализ и улучшение ситуации, на формирование таких обстоятельств, при которых повторение ошибки будет невозможным31.
3.3. Мотивация лояльности персонала
Деньги являются универсальным средством мотивационного генерализованного подкрепления, поскольку за них можно приобрести почти все. Генерализованное подкрепление (а к нему относятся внимание, похвала, оценка и проч.) является исключительно эффективным средством изменения и контроля деятельности людей, поскольку сочетается с огромным количеством предметов и явлений. Деньги – это условное подкрепление, поскольку их ценность обретается в процессе научения: для младенца или животного это не подкрепление32.
По справедливому мнению современных специалистов в области мотивации, в частности Т. О. и В. Г. Соломанидиных, деньги привлекательным инструментом мотивации делает следующее:
1. Ненасыщаемость. Денег не бывает слишком много, ими сложно насытиться.
2. С помощью денег можно откладывать удовлетворение многих потребностей на будущее. Это рождает чувство защищенности и уверенности в будущем, удовлетворяет потребность в безопасности.
3. Деньги подкрепляют любую деятельность и в любой момент времени, что делает их универсальным мотивационным средством.
4. В отличие от большинства мотивирующих средств деньги могут быть точно измерены: они служат критерием или мерой сравнения с другими людьми.
5. Деньги в форме призов, надбавок или премий могут служить средством выражения признания и благодарности.
6. Откладывание и экономия денег – самый удачный способ накопления богатства.
Существуют три уровня развития личных потребностей: удовлетворяемый, действительный и абсолютный.
Удовлетворяемые потребности – это те, которые материализовались на данном этапе, осознались человеком в качестве необходимости и реально являются или могут стать предметом его потребления. Наряду с удовлетворяемой частью в системе потребностей присутствует доля полностью или частично неудовлетворяемых потребностей. Они также осознаны в качестве необходимости, но не могут быть удовлетворены обществом и выступают как дополнительные запросы, сформировавшиеся на базе перспективных, а не текущих возможностей производства. У наиболее активных в трудовом процессе работников неудовлетворяемая часть потребностей в общей системе относительно меньше той, которая формируется у менее активных.
Совокупность удовлетворяемых и неудовлетворяемых потребностей образует действительные потребности работника. Их движение имеет направленный характер и идет в сторону развития абсолютных потребностей, которые являются высшей ступенью в системе уровней развития потребностей человека. Они составляют совокупность действительной потребности работника и неудовлетворяемой части тех потребностей, которые осознаются и формируются на основе мировых (практически неудовлетворяемых) образцов, которые могут стать реальным предметом потребления при одном из двух условий: развитии национальной экономики либо развитии внешней торговли. Абсолютные потребности являются вечным ориентиром в жизни человека.
Для каждого человека предельная максимальная величина потребности в деньгах определяется уровнем развития его действительных потребностей. Минимальная величина потребности в деньгах определяется способностью человека к труду.
Если по горизонтали откладывать размер удельного вознаграждения С (оплату труда на единицу трудовых усилий), а по вертикали – соответствующую выработку Р, то зависимость будет иметь вид участка синусоиды, которая называется кривой стимулирования (рис. 4).
Рис. 4. Кривая стимулирования персонала организации33
