В результате был сделан вывод о необходимости увеличения инвестиций в проект, чтобы все прошлые затраты не оказались напрасными. Следовательно, Convair 880 стал игрой, в которой либо теряешь все, либо получаешь все, но для этого надо удвоить ставки, т. е. затратить сотни миллионов долларов акционеров General Dynamics.
В случае с Convair 880 дело было не только в том, что решение было невероятно рискованным и основывалось на ошибочных предпосылках, но и в том, что высшее руководство фирмы не было поставлено о нем в известность в полной мере. Из-за отсутствия эффективной системы контроля Ф. Пейс, заменивший Дж. Хопкинса на посту генерального директора, почти не знал, что в действительности происходит в подразделении Convair, а когда информация до него дошла, изменить что-либо было уже поздно. Руководству фирмы зачастую приходилось одобрять расходы после того, как они были сделаны.
Последней каплей стало решение подразделения Convair начать разработку новой модели Convair 890 – усовершенствованного варианта потерпевшего неудачу Convair 880, принятое без согласования с советом директоров корпорации. Последовавшие затраты четко показали руководству фирмы, что оно утратило контроль над ситуацией. Были разработаны и внедрены новые, более эффективные системы информации и контроля. Но было уже поздно, и в 1961 году компания вынуждена была признать рекордные за всю историю своего существования убытки в размере почти полумиллиарда долларов. Неэффективной системой контроля объяс няются и неудачи Lockheed Corporation, и бесчисленные банкротства небольших предпринимательских фирм.
Еще более распространенной является ситуация, когда организация не доходит до точки необратимости, а продолжает существовать, но при этом постоянно переходит из одного кризиса в другой. Просто удивительно, как много опытных менеджеров считают, что в их бизнесе это неизбежно. Они почему-то полагают, что другим фирмам не так трудно, как им, которые вынуждены действовать в стремительно изменяющейся среде, когда нет ни времени, ни сил остановиться. На самом деле это совершенно не соответствует реальному положению дел. Иногда ситуация действительно может стать экстремальной так быстро, что организация не успевает ее выявить и разработать план действий, но в большинстве случаев никакой необходимости в кризисном менеджменте нет.
Функция контроля – это аспект менеджмента, удовлетворяющий потребность организации в выявлении проблем и исправлении ситуаций до того, как они перерастут в кризис. Вот что говорится в мудрой китайской «Книге перемен» («И Цзин»), написанной свыше трех тысяч лет назад, задолго до возникновения менеджмента как научной дисциплины:
Начальник, поняв, что хорошо, идет в этом направлении; а заметив свои ошибки, изменяет направление действий.
Одна из основных причин необходимости контроля состоит в том, что любая организация должна быть способна выявлять ошибки и исправлять их до того, как они помешают достижению ее целей.
Стимулирование успеха
Не менее важно также двигаться в направлении успеха, в чем заключается позитивная сторона процесса контроля. Сравнивая реально достигнутые результаты с запланированными, менеджмент организации выявляет не только неудачи, но и явные успехи. Иными словами, один из важных аспектов контроля состоит в выявлении видов деятельности организации, сделавших наибольший вклад в достижение ее общих целей. Именно так мелкие фирмы определяют, в каких областях им расширяться и заключать контракты, а огромные конгломераты – какой из фирм выделить больше ресурсов, а какую продать или расформировать. Выявляя успехи и неудачи и их причины, менеджмент может довольно быстро адаптировать организацию к требованиям динамичной внешней среды, обеспечивая тем самым наилучший прогресс в достижении ее общих целей.
Всеобъемлющий характер контроля
Контроль – важная и сложная функция менеджмента. Главное, что надо понять, – контроль должен быть всеобъемлющим. Он не может ограничиваться деятельностью менеджера, назначенного «контролером», и его помощников. Каждый менеджер, независимо от уровня, должен сделать контроль неотъемлемым элементом своей работы, даже если официально ему этого не поручали.
Контроль – фундаментальный аспект процесса менеджмента. Планирование, организация и мотивация неразрывно связаны с ним. По сути, все они являются неотъемлемыми частями общей системы контроля. Это станет понятнее, когда мы обсудим три основные формы контроля: предварительный, текущий и заключительный контроль. Они имеют много общего, поскольку у них одна цель – сделать так, чтобы фактические результаты как можно больше совпадали с желательными. Отличаются они одним – временем применения (рис. 14.1).
Рис. 14.1. Время применения основных типов контроля.
Предварительный контрольКонтроль напоминает айсберг, большая часть которого скрыта под водой. Некоторые наиболее важные механизмы контроля организации часто спрятаны в других функциях менеджмента. Например, функции планирования и организации редко связывают с контролем, а они позволяют осуществлять предварительный контроль, т. е. контроль, который осуществляется до фактического начала работ.
Основным механизмом предварительного контроля является реализация (именно реализация, а не формулирование) правил, процедур и политик. Поскольку они создаются для поддержки планов, их строгое соблюдение – отличный способ убедиться, что все идет в нужном направлении. В организациях этот контроль используется в трех основных областях – в сферах управления человеческими, материальными и финансовыми ресурсами.
Человеческие ресурсы
Предварительный контроль в сфере человеческих ресурсов обеспечивается путем тщательного анализа навыков, необходимых для выполнения тех или иных рабочих заданий и отбора квалифицированных кандидатов. Установив минимальный уровень образования или опыта и тщательно проверив резюме и рекомендации кандидатов, компания может добиться, чтобы новые работники выполняли возложенные на них обязанности. Повысить вероятность привлечения и удержания компетентных сотрудников помогают также справедливая система выплат и компенсаций, психологические тесты и подробные собеседования в процессе найма. Большинство организаций продолжают предварительный контроль в этой сфере и после найма путем проведения тренингов, благодаря которым менеджеры и рядовые работники обучаются новым навыкам прежде, чем приступают к фактическому исполнению своих обязанностей. Это серьезно повышает вероятность того, что они будут трудиться с ожидаемым от них уровнем эффективности.
