Выбор единицы измерения – это, как правило, часто самая простая часть процедуры измерений. Важно, чтобы скорость, частота и точность измерений максимально согласовывались с контролируемой деятельностью. Например, фармацевтическим фирмам необходимо особенно строго контролировать качество своих продуктов, ведь даже малейшие загрязнения способны буквально убить потребителя. Однако производитель лекарств не может измерять качество большого процента выпускаемых им препаратов, поскольку в процессе тестирования они разрушаются. Если такие замеры проводятся слишком часто, то продукты будут настолько дорогими, что купить их смогут очень немногие, что полностью противоречит социальным и финансовым целям фармацевтических компаний. Поэтому эти фирмы тестируют только выборки лекарств из каждой партии, т. е. частота измерений обеспечивает высокую вероятность безопасности продуктов.
Точно так организации не слишком часто проводят аудиторские проверки и инвентаризацию материальных запасов. Конечно, ежедневно пересчитывая свои запасы, производитель будет точно знать, например, сколько он теряет из-за воровства, но при этом у него не останется времени ни на что другое! Поэтому большинство фирм проводят крупные инвентаризации раз в полгода, по опыту зная, что потери из-за воровства за этот период не выходят за пределы допустимых отклонений.
Благодаря новым компьютерным программам контрольные измерения стали более оперативными, дешевыми и точными. Компьютеризированные кассовые аппараты, используемые Sears и J. C. Penny, позволяют отслеживать данные о потоке наличности и материальных запасах на момент покупки. Если объем продаж велик, то этот метод намного дешевле традиционных методов бухгалтерии и обработки информации. Во врезке 14.1 рассказывается о бюджете как инструменте контроля.
Однако любая система сбора и обработки информации относительно дорога. Затраты на измерения зачастую являются единственным затратным фактором процесса контроля, и нередко именно этот фактор определяет, целесообразен ли контроль вообще. Поэтому менеджерам не следует поддаваться искушению измерять все и как можно точнее. В этом случае контроль обходится фирме слишком дорого, а ведь в бизнесе цель измерений заключается в увеличении прибыли, а не в том, чтобы точно установить, что происходит в фирме.
Коммуникации
Эффективность контроля очень зависит от эффективности коммуникаций. Система контроля будет эффективной только в том случае, если соответствующий персонал обладает информацией как о стандартах, так и о результатах своей деятельности. Эти сведения должны быть точными, своевременными и позволяющими людям принимать решения и предпринимать необходимые действия. Желательно также убедиться, что люди полностью поняли новые стандарты. Все это означает, что между лицами, устанавливающими стандарты, и теми, для кого они устанавливаются, необходимо наладить эффективные коммуникации.
Врезка 14.1
Контроль в British TelecomЦентральным элементом системы финансового контроля British Telecom является бюджет. Процесс составления бюджета начинается с разработки пятилетнего плана, который очень подробен и в котором большое внимание уделяется предпосылкам относительно развития рынков и конкуренции, представленным в формате баланса прибылей и убытков. На основании этого плана составляются детальные бюджеты подразделений. Для сравнения результатов деятельности разных подразделений British Telecom требует, чтобы они использовали сопоставимые процедуры бухгалтерской отчетности и калькуляции производственных издержек.
После составления пятилетнего плана и подробных бюджетов эти бюджеты становятся основными контрольными документами фирмы. Процесс контроля включает проведение ежемесячных и ежеквартальных собраний на уровне руководства подразделений, на которых реальные результаты их деятельности сравниваются с запланированными. При наличии отклонений менеджеры должны уметь объяснить их причины.
Эта система контроля служит также руководством для лиц, принимающих решения. Бюджеты подразделений устанавливают также лимиты капитальных затрат. Менеджмент подразделения может одобрить капитальные затраты в пределах, указанных в бюджете, а также по некоторым статьям, не указанным в бюджете. Все проекты, требующие больших капитальных затрат, согласовываются с руководством высшего уровня.
Источник. Paul Norkett, «Financial Control in British Telecom», Accountancy, July 1986, p. 25–26.
Основные трудности в связи со сбором и распространением информации для контроля обусловлены проблемами коммуникации, которые мы обсудили раньше. Хотя некоторые данные собираются и обрабатываются с помощью компьютеров, большая часть информации интерпретируется человеком, что приводит к возможным ее искажениям. Если субъективные оценки неизбежны, эти искажения могут привести к весьма серьезным проблемам. Яркий пример – оценка эффективности работы менеджеров. Оценить деятельность менеджера, особенно низового уровня, который не отвечает за прибыль и расходы, очень трудно. Но если цели, критерии и стандарты сформулированы четко, то сделать это можно с минимальными искажениями и довольно объективно.
Заметим опять, что все указывает на то, что система контроля будет намного эффективнее, если к ее использованию активно привлекаются люди, на которых она оказывает влияние. Популярным сегодня методом вовлечения менеджеров в процесс контроля является управление по целям (МВО), о котором мы говорили в главе 10.
К процессу контроля следует привлекать и рядовых сотрудников. Иногда даже желательно обеспечить их участие в установлении стандартов, хотя обычно это входит в сферу компетенции менеджера. Одно исследование показало, что это серьезно повышает стремление людей к достижению целей организации.
В последнее время большие успехи достигнуты в области обмена чисто количественной информацией. Современный менеджер может получить важнейшие сведения в синтезированной форме и с уже выполненными сравнениями практически одновременно с поступлением исходных данных. Некоторые специалисты считают, что именно эти новые возможности обработки информации для контроля привели к созданию гигантских организаций. Более подробно новые информационные системы менеджмента обсуждаются далее в этой главе.
Оценка
Последняя фаза этапа сравнения заключается в оценке информации о фактических результатах. Менеджер должен решить, насколько достоверны и важны эти сведения. Важная информация – это информация, которая применима к исследуемому явлению и без которой не обойтись в процессе принятия решений.
