Ряд исследований показал, что группы из 5–11 человек, как правило, принимают более правильные решения, чем группы другого размера, а также что члены групп из 5 человек обычно испытывают большую удовлетворенность, чем члены групп большего или меньшего размера. Судя по всему, в группах из 2–3 человек людей волнует большая ответственность; в группах из более чем 5 человек они могут стесняться выступать перед большим количеством людей.
В общем и целом, по мере увеличения группы ее членам становится все сложнее общаться друг с другом и достигать консенсуса относительно ее деятельности и целей. Кроме того, в большой группе усиливается тенденция к разделению на неформальные подгруппы, что, как правило, приводит к появлению несогласованных целей и созданию клик.
Состав
Под составом в данном случае понимается степень сходства личностных характеристик и точек зрения членов группы, влияющих на решение проблем. Одной из основных причин привлечения группы к процессу принятия решений является использование разных мнений с целью определения оптимального решения. Поэтому рекомендуется – и это подтверждают исследования – включать в группу людей с разными характеристиками. Одни люди уделяют больше внимания деталям проектов, другие стремятся увидеть общую картину, третьи стараются подойти к проблеме с системных позиций и рассмотреть взаимосвязь разных аспектов. По словам Дж. Майнера, если «в группу входят очень разные люди, она вырабатывает больше качественных решений, ведь на обсуждение выносится больше точек зрения и мнений».
Групповые нормы
Как обнаружили еще ранние исследователи рабочих групп, их нормы оказывают большое влияние на поведение индивидуумов и на то, насколько группа стремится к достижению организационных целей. Нормы доносят до членов группы ожидания относительно их поведения и эффективности и оказывают такое сильное влияние потому, что, только согласовывая с ними свои действия, индивидуум может рассчитывать на то, что будет принят группой и получит ее поддержку. Это относится как к неформальным, так и к формальным группам.
Можно сказать, что с точки зрения организации нормы могут быть как позитивными, так и негативными. Позитивные поддерживают цели и задачи организации и поощряют поведение, направленное на их достижение; негативные, напротив, поощряют поведение, не способствующее достижению организационных целей. Нормы, которые стимулируют людей к напряженному труду, к преданности своей организации, к стремлению к высокому качеству и удовлетворению потребителей – вот примеры позитивных норм. Негативные нормы поощряют неконструктивную критику компании, воровство, прогулы и низкий уровень производительности.
Один из исследователей составил классификацию групповых норм, выделив следующие категории: 1) гордость за организацию, 2) эффективность, 3) прибыльность, 4) командная работа, 5) планирование, 6) контроль, 7) тренинги, 8) новаторство, 9) взаимоотношения с потребителем, 10) честность-защита. Менеджерам следует избегать поверхностной интерпретации групповых норм. Например, может показаться, что если группа бригадиров всегда соглашается с начальником, она проявляет свою лояльность к организации, но на деле это ведет к подавлению, возможно, весьма полезных инициатив и мнений, что, в свою очередь, как правило, понижает эффективность процесса принятия решений.
Уровень сплоченности
Сплоченность группы – это степень привлекательности членов группы друг к другу и к группе. Очень сплоченной является группа, члены которой симпатизируют друг другу и считают себя похожими людьми. Такая группа отлично работает как команда, поэтому высокий уровень сплоченности, при условии согласованности их целей, как правило, способствует повышению эффективности всей организации. В них обычно реже возникают серьезные проблемы с коммуникациями, недоразумения, напряжение, враждебность и недоверие; а эффективность их выше, чем у не сплоченных. Однако, если цели группы и всей организации не согласуются, то высокая степень сплоченности группы на эффективности организации в целом сказывается негативно. Это наглядно продемонстрировал Хоторнский эксперимент на базе цеха по сборке кабелей.
Менеджмент может усилить позитивный эффект сплоченности групп, периодически проводя собрания, на которых подчеркиваются общие цели группы, а каждый ее член понимает свой вклад в их достижение. Следует также позволить периодические встречи подчиненных для обсуждения их потенциальных или фактических проблем, предстоящих перемен и новых проектов.
Серьезным потенциальным негативным следствием высокой степени сплоченности групп является групповое мышление – тенденция к подавлению индивидуумом своего мнения по тому или иному вопросу с целью сохранения гармонии группы. Члены группы чувствуют, что, высказывая несогласие, они отделяются от своей группы, и стараются этого избегать, предпочитая воздержаться от высказывания своего мнения. В атмосфере группового единомыслия индивидуум стремится, прежде всего, придерживаться общей линии обсуждения, даже если имеет иную информацию или убеждения. И эта тенденция усиливает сама себя. Поскольку никто не высказывает иных мнений, все полагают, что остальные единодушны, и никто не знает, что другие люди могут быть настроены не менее скептически. В итоге эффективность процесса принятия решений резко снижается. В атмосфере группового мышления повышается вероятность посредственных, никого не задевающих решений.
Степень конфликтности
Как уже говорилось, многообразие повышает эффективность групп, но оно также повышает возможность возникновения конфликтов. Хотя активный обмен мнениями полезен, такие обсуждения зачастую чреваты спорами и другими проявлениями открытого конфликта, что всегда пагубно. Причины конфликтов в малых группах и методы их разрешения такие же, как в любом другом подразделении организации. Мы обсудим их позже.
Статус
Статус индивидуума в организации или группе определяется целым рядом факторов: стажем работы, должностью, расположением офиса, образованием, навыками общения, информированностью и опытом. Влияние этих факторов зависит от ценностей и норм группы. Исследования показали, что чем выше статус члена группы, тем большее влияние он оказывает на ее решения, но это не всегда способствует повышению ее эффективности.
Человек, недолго поработавший в компании, может иметь лучшие идеи и больший опыт в какой-то определенной сфере, чем сотрудник с высоким статусом, приобретенным им благодаря многолетней работе в фирме. Чтобы принимать эффективные решения, необходимо учитывать всю относящуюся к делу информацию и объективно взвешивать все идеи. И иногда группе необходимы совместные усилия, направленные на то, чтобы в ней не доминировали мнения членов с более высоким статусом.
