Случай из практики
Участие рабочих в менеджменте
Сталелитейная промышленность США переживает трудные времена уже не первый год. Конкуренция с зарубежными фирмами, избыточные производственные мощности и устаревшие технологии заставили многие компании искать пути повышения эффективности буквально повсюду. К сожалению, эта отрасль всегда была известна своими проблемами взаимоотношений между менеджментом и рабочими. Однако в последние годы восемь сталелитейных компаний совместно с Профсоюзом рабочих сталелитейной промышленности начали совместную деятельность по созданию так называемых «групп участия рабочих в менеджменте».
Идея заключалась в том, чтобы воспользоваться огромным профессиональным опытом рабочих. Они лучше, чем кто-либо другой, разбираются в своем деле, следовательно, лучше знают, как можно повысить производительность труда, качество продукции и безопасность. В связи с этим в компаниях были созданы группы из 10–15 рабочих, которые собираются раз в неделю и вырабатывают различные идеи и предложения. С помощью «консультативных комитетов», состоящих из представителей менеджмента среднего звена, группа внедряет признанные ею необходимыми изменения.
Хотя предложения работников, как правило, не приводят к серьезным переменам, защитники этих групп считают, что совокупный эффект усовершенствований позволит сталелитейной отрасли преодолеть трудности. Р. П. Коффи, вице-президент по вопросам кадров National Steel Corporation, приводит следующий пример того, как они уже помогли отрасли. В конце 1986 года одна из таких групп предложила исключить из технологического цикла один этап, связанный с транспортировкой очень едкого смывочного раствора, и заменить его автоматической системой подачи раствора. В результате технологический процесс стал намного дешевле и безопаснее, число ожогов сократилось на 90 %, а уменьшение объема отходов позволяет отрасли экономить до 40 тыс. долл. в месяц.
Но хотя у этих групп много сторонников, некоторым членам профсоюза они не нравятся. Они считают, что руководство изобрело их специально для того, чтобы как можно больше выжать из рабочих, и что это не в их интересах – внедрять изменения, способные привести к сокращению рабочих мест. Но в Министерстве труда США думают иначе. В ноябре 1986 года несколько сталелитейных компаний и Профсоюз рабочих сталелитейной промышленности получили от него грант в размере 25 тыс. долл. для проведения семинара по обучению людей принципам участия в деятельности этих групп. Этот краткосрочный проект был настолько успешен, что компании и профсоюз создали специальный комитет по планированию дальнейшей деятельности в этом направлении.
Источник. Aaron Bernstein and Matt Rothman, «Steelmakers Want to Make Teamwork an Institution». Business Week, May 11, 1987, p. 84.
Вопросы1. К какому типу относятся описанные выше группы: к формальным или неформальным?
2. Желательно ли создание комитетов в ситуации, сложившейся в сталелитейной отрасли?
3. Прокомментируйте следующее утверждение: команды участия рабочих в менеджменте были созданы для получения выгод от использования неформальных групп в рамках структуры формального комитета.
Глава 16. Лидерство: власть и влияние
Введение
Как вы узнали из главы 15, группы и неформальные организации могут сильно влиять на поведение индивидуума и на организационную эффективность. И менеджеру надо направлять усилия групп и индивидуумов на достижение общих целей, даже если взаимоотношения с ними выходят за рамки менеджмента. Основной механизм выполнения этой задачи – лидерство и совершенно отдельные, но тесно взаимосвязанные концепции власти и личного влияния. В этой главе мы расскажем о власти и влиянии и заложим основу для более широкой дискуссии о подходах к лидерству. В той же степени, в какой делегированные полномочия определяют, что имеет право делать менеджер в формальной организации, относительная власть определяет способности человека как в неформальных, так и в формальных взаимоотношениях. Многие воспринимают власть как нечто негативное, но, как вы скоро убедитесь, она обязательна для успеха любой организации.
Прочитав эту главу, вы должны понимать термины и концепции, перечисленные в ее начале.
Власть, влияние и менеджер-лидер
Студенты бизнес-школ часто бывают очень удивлены, узнав, насколько пренебрежительно некоторые менеджеры-практики относятся к академическим теориям менеджмента. Они говорят, что рассуждать об организации, планировании, мотивации и контроле может каждый. Изучение причин, по которым конкретные методики оказываются эффективными, и размышления о том, как следует работать менеджеру, – отличное упражнение для ума. Но ни одна теория менеджмента не прославилась тем, что привела к реальным результатам. Едва выйдя из этой башни из слоновой кости в реальный мир, менеджер сталкивается с тем, что его работа сводится к одному – убедить других людей что-то сделать, причем так, как ему надо. И, по мнению этих критиков, первостепенное значение в данном случае имеет эффективное использование таких концепций, как лидерство, влияние и власть.
Эта точка зрения возникла задолго до появления концепции профессионального менеджмента. Темой знаменитой работы Никколо Макиавелли «Государь», опубликованной в XVI веке, стало то, что главными средствами управления являются власть и манипулирование. Огромная популярность книг Энгани Джея «Менеджмент и Макиавелли» и Майкла Корды «Власть!» еще раз подтверждает, насколько эта тема важна и сегодня.
Как это часто бывает с прочно укоренившимися и распространенными мнениями, утверждение, что власть и лидерство являются важнейшими средствами эффективного менеджмента, не лишено оснований. Однако, если кто-то считает, что лидерство дает ответ на все вопросы, он просто близорук. Чтобы сложная организация эффективно достигала своих целей, необходимо эффективно выполнять все функции менеджмента. Однако так же, как коммуникации и принятия решений, лидерство пронизывает весь менеджмент. Без эффективного лидерства невозможно эффективно выполнять ни одну из основных управленческих функций.
Организационное лидерствоХотя лидерство является важнейшим ингредиентом эффективного менеджмента, эффективные лидеры не всегда становятся эффективными менеджерами. Лидер добивается успеха только в том случае, если способен влиять на других людей, и, несомненно, иногда эффективное лидерство мешает формальной организации. Например, влиятельный неформальный лидер может добиться снижения нормы выработки рабочей группы или качества выпускаемых ею продуктов. Исследователи А. Филли, Р. Хауз и С. Керр так пишут о различии между лидерством и менеджментом: «Менеджмент можно определить как умственный и физический процесс, в ходе которого подчиненные выполняют предписанные им формальные обязанности и достигают конкретных целей. Лидерство же – это процесс, в ходе которого один человек оказывает влияние на членов группы».
