4. Медленный процесс принятия и реализации решений. Ни одна группа не может действовать так же быстро и решительно, как компетентный индивидуум.
5. Посредственность, порожденная компромиссом. Члены группы редко бывают абсолютно единодушны. Если разногласия очень серьезны, то компромиссное решение, устраивающее всех ее членов, будет отражать низшую степень потенциала данной группы.
6. Чрезмерные расходы. Затраты на решения, принимаемые группой, намного выше, чем если они принимаются одним человеком. Поэтому, прежде чем передавать вопрос на рассмотрение комитета, менеджменту следует подсчитать соответствующие затраты.
7. Групповое мышление. Комитету нередко мешает критически оценить все идеи конформизм. Группа может проявить чрезмерный энтузиазм по отношению к одному проекту и повышенную осторожность к другому. При этом некоторые люди постесняются высказать свои сомнения или поддержать непопулярный проект, опасаясь, что остальные сочтут их плохими «командными игроками».
Кроме того, следует помнить, что комитеты – это группы. Следовательно, к ним относятся все характеристики, процессы и проблемы групп.
Резюме
1. Группа – это двое или более людей, взаимодействующих друг с другом так, что каждый из них оказывает влияние на другого и испытывает на себе его влияние.
2. Существует два типа формальной организации: группа руководителя, состоящая из руководителя и его непосредственных подчиненных, и комитет или целевая группа.
3. Неформальная организация – это спонтанно возникающая группа людей, регулярно взаимодействующих во имя достижения конкретной цели. Неформальные организации базируются на социальных взаимодействиях, характерных для любой формальной организации.
4. Хоторнские эксперименты Э. Мэйо показали, что организация – система социальная. Хоторнский эксперимент показал, что новые условия, интерес к эксперименту и повышенное внимание людей к исследованиям приводят к искаженному, слишком благоприятному результату.
5. Люди присоединяются к группам, чтобы удовлетворить потребность в причастности, помощи, защите и общении.
6. Основные характеристики неформальных организаций: социальный контроль, сопротивление переменам, возникновение неформальных лидеров и неформальные каналы коммуникации. Модель Хоманса демонстрирует, что неформальные организации динамично взаимодействуют с формальными и влияют на их эффективность и на восприятие людьми своей работы и работы менеджеров.
7. К основным проблемам неформальных организаций относятся: снижение эффективности относительно организационных стандартов, распространение ложных слухов и тенденция к сопротивлению переменам. Потенциальные выгоды включают повышенную преданность организации, высокий командный дух и повышение эффективности – все это при условии, что групповые нормы превышают формальные стандарты.
8. Чтобы справиться с потенциальными проблемами и воспользоваться потенциальными выгодами неформальной организации, менеджменту надо признать неформальную организацию и сотрудничать с ней, прислушиваться к мнению неформальных лидеров и членов группы, разрешить неформальным группам участвовать в процессе принятия решений и контролировать слухи, как можно быстрее распространяя информацию по официальным каналам.
9. К факторам эффективности небольших формальных групп относятся размер, состав, групповые нормы, степень сплоченности и конфликтности, статус и функциональные роли членов группы. Наиболее эффективной будет группа, размер которой соответствует ее задачам, в которую входят люди с разными характеристиками, нормы которой способствуют достижению целей организации, в которой господствует командный дух с умеренной степенью конфликтности и в которой не доминируют члены, имеющие более высокий статус.
10. Собрание будет более эффективным, если его лидер заранее четко сформулирует его цели, если будет использован потенциал всех его участников и создан климат доверия, если конфликтами будут эффективно управлять и удастся избежать негативного воздействия группового мышления.
11. Комитеты создаются для устранения разрывов в организационных структурах, т. е. для выполнения задач, четко не входящих в компетенцию ни одного из отделов, а также для координации деятельности отделов и выполнения специфических функций. Постоянные комитеты работают перманентно, а специальные создаются на время.
12. Комитеты наиболее полезны в ситуациях, когда решение проблемы требует большого опыта, когда принятое решение, вернее всего, будет непопулярным и когда участие людей в процессе решения поднимает моральный дух коллектива, а также если необходимо координировать деятельность разных подразделений или нежелательно отдавать всю власть одному человеку.
Обзорные вопросы
1. Дайте определение группы и неформальной организации.
2. Сравните группы руководителя, рабочие группы и комитеты.
3. Каков вклад Хоторнских экспериментов в теорию менеджмента?
4. Как возникают неформальные группы и организации?
5. Почему люди присоединяются к группам?
6. Перечислите характеристики группы.
7. Что такое слухи и почему они важны в неформальных организациях?
8. Каковы преимущества и проблемы неформальной организации?
9. Каковы основные типы комитетов?
10. Когда следует создавать комитеты?
11. Какие факторы определяют эффективность группы?
Вопросы для обсуждения
1. Приведите пример ситуации, когда сплоченность группы работала против формальной организации.
2. Как вы считаете, менеджменту следует реагировать на слухи?
3. Как можно использовать неформальную организацию с целью карьерного роста?
4. Что может сделать менеджер для повышения своей эффективности управления неформальными организациями?
Случай из практики
Участие рабочих в менеджменте
Сталелитейная промышленность США переживает трудные времена уже не первый год. Конкуренция с зарубежными фирмами, избыточные производственные мощности и устаревшие технологии заставили многие компании искать пути повышения эффективности буквально повсюду. К сожалению, эта отрасль всегда была известна своими проблемами взаимоотношений между менеджментом и рабочими. Однако в последние годы восемь сталелитейных компаний совместно с Профсоюзом рабочих сталелитейной промышленности начали совместную деятельность по созданию так называемых «групп участия рабочих в менеджменте».
