автобус или трансфер. Пассажиры могли отслеживать не только местоположение автобусов, но и их текущую загруженность. Полезно обеспечить физическим оборудованием и дать возможность отслеживания контактов. Производители автомобилей и дилеры хорошо вложились в платформы для интернет-продаж, чтобы удовлетворить растущий спрос на цифровые взаимодействия. Более того, каждый бренд из любой индустрии повысил свои ставки в маркетинговой игре цифрового контента, стремясь вовлечь покупателей через социальные сети.
Компании больше не могли откладывать цифровизацию, когда их устойчивое развитие зависело от нее. Кризис на самом деле обнажил готовность, или, скорее, неготовность отдельных сегментов рынка и игроков на рынке к переходу в цифровой формат. Отдельные демографические группы, такие как родившиеся до цифровой эпохи цифровые иммигранты или поздние последователи, больше всего пострадают, так как социальное дистанцирование существенно влияет на их рутину межличностного общения. С другой стороны, рожденные в цифровую эпоху в тех же условиях могут процветать.
Схожим образом от вспышки, как оказалось, некоторые индустрии пострадали сильнее, хотя нет бизнеса, у которого был бы иммунитет от этого эффекта. Индустрии, которые требуют больше физических взаимодействий и широко используют ручной труд, могут страдать больше. С другой стороны, индустрии с большим количеством оцифрованных бизнес-процессов и построенные по концепции бережливого производства[12] организации могут быть в гораздо лучшем положении (см. рисунок 5.2).
Оценка готовности к цифровизации
Различные степени готовности диктуют разные стратегии цифровизации для внедрения. Таким образом, необходимо создать диагностический инструмент для оценки готовности. В оценке стоит учитывать как сторону производства, так и сторону потребления. Первый шаг – это определить, если рынок, то есть потребители, готовы и хотели бы перейти на цифровые точки взаимодействия. Следующий шаг – с точки зрения производства оценить способность компании оцифровать бизнес-процессы, чтобы воспользоваться этим переходом. Эти два фактора формируют матрицу, по которой определяется позиция компании в одном из квадрантов цифровой готовности.
Рисунок 5.3. Цифровая готовность по индустриям
Чтобы проиллюстрировать четыре категории нашего инструмента, мы оцениваем цифровую готовность шести индустриальных секторов: хай-тек, финансовые услуги, продуктовый ретейл, автомобильная индустрия, туризм и гостеприимство, здравоохранение. Позиция каждого сектора основана на текущей ситуации в США и может меняться с развитием рынка. Покупатели на других рынках могут иметь другие степени готовности. Также может отличаться готовность отдельных игроков индустрий в каждом секторе (см. рисунок 5.3).
#1 квадрант – Находящиеся в исходном состоянии (Origin)
Этот квадрант включает индустрии, наиболее сильно пострадавшие от пандемии. Компании в этих индустриях были менее готовы встретиться с кризисом, так как их бизнес-процессы все еще включают большое количество физических взаимодействий, которые тяжело имитировать или заменить. В то же время в этих индустриях маловероятен переход потребителей к цифровым точкам взаимодействия, в основном из-за недостатка срочности покупки во время кризиса. Примерами в этом квадранте являются здравоохранение, индустрия туризма и гостеприимства, которые сильно зависят от физических взаимодействий. Для игроков этой индустрии – это дилемма «что было раньше, курица или яйцо»: инвестировать в цифровизацию или ждать, пока покупатели изменят покупательские предпочтения на цифровые.
Цифровизация кардинально уже меняет индустрию туризма и гостеприимства. Сайты отзывов о путешествиях и платформы онлайн-бронирования привнесли в рынок прозрачность уровня качества и цен. Онлайн-платформы для съема жилья, например Airbnb, также оказали давление на крупные сети отелей. Но цифровизация больше происходит на начальном и заключительном отрезках клиентского пути. Покупатели используют цифровые инструменты для планирования и бронирования путешествий, а также для оставления отзывов и рекомендаций направлений. Но средняя секция клиентского пути в основном не цифровая.
И цифровизация по большей части поверхностна и пока не достигла уровня, чтобы трансформировать индустрию. Используются только базовые формы технологий, например, интернет применяется для цифровой рекламы, контент-маркетинга и электронных каналов дистрибуции. Лишь несколько игроков туристической индустрии делают эпизодические попытки использовать продвинутые технологии, такие как робототехника и «интернет вещей», но покупатели отзываются без энтузиазма.
У индустрии здравоохранения в целом схожий уровень готовности. Искусственный интеллект имеет возможность полностью изменить здравоохранение, и первые шаги многообещающие. Несмотря на потенциал, индустрия здравоохранения пока еще слишком традиционная, включает физические взаимодействия. До всплеска COVID-19 телемедицина не была реальной опцией ни для провайдеров медицинских услуг, ни для пациентов. После окончания пандемии неизвестно, будет ли этот тренд на телемедицину продолжать развиваться. Помимо законодательных барьеров, кажется, что поставщики затрудняются предоставить инфраструктуру и профессионалов из области здравоохранения, которые были бы готовы к цифровизации. И остаются сомнения, будут ли готовы клиенты платить столько же за телемедицину, как за традиционный прием.
#2 квадрант – Продвигающиеся (Onward)
Следующий квадрант состоит из индустрий и компаний, которые испытывают сложности в переносе покупателей, несмотря на существенные вложения в цифровизацию своих бизнес-процессов. Индустриальные сектора в этом квадранте обладают работающими цифровыми экосистемами и поощряют покупателей за переход в онлайн уже какое-то время. Но большинство покупателей еще не изменили свои покупательские привычки, и цифровая адаптация ограничена.
Один из примеров – это индустрия розничной торговли. Изначально цифровая компания Amazon доминирует на рынке электронной коммерции уже много лет. Она даже зашла на поле продуктового ретейла, приобретя Whole Foods. С другой стороны, задолго до пандемии традиционный розничный ретейл также начал цифровую трансформацию в предвкушении предстоящих изменений. Гигант ретейл-индустрии Walmart запустил Walmart.com для электронной коммерции и заключил партнерское соглашение с Shopify для расширения деятельности своей торговой площадки. Этот шаг позволил двум большим ретейлерам сойтись в омниканальном пространстве.
Растет и поддерживающая инфраструктура, позволяя электронной коммерции расширяться. Хотя некоторые ретейлеры построили свои логистические подразделения, компании, например DHL, инвестируют в сеть фулфилмента[13] для электронной коммерции. Социальные сети также вторгаются в сферу онлайн-покупок, предоставляя платформы для покупок внутри социальных сетей. Target, например, стал первой большой сетью, которая начала продавать продукты через Instagram.
Несмотря на высокоразвитые экосистемы, согласно Бюро переписи населения США, в первом квартале 2020 года электронная коммерция отвечает чуть меньше чем за 12 % от общих розничных продаж. По данным исследовательского центра Pew, 80 % американцев покупают товары онлайн, но большинство из них все еще предпочитают ходить в магазины. Однако пандемия может создать новую норму, где часть покупателей перейдет на более цифровой клиентский опыт. Игроки рынка должны пристально следить за трендом, чтобы определить, стала ли пандемия достаточно большим катализатором для онлайн-ретейла.
#3 квадрант – Органические (Organic)
К этому квадранту относятся индустрии, которые поставляют продукты и услуги с высокой степенью физических взаимодействий. В большинстве случаев эти индустрии также широко используют ручной труд и поэтому испытывают сложности в удаленном управлении персоналом. С другой стороны, большинство покупателей
