Мэлоун родился в 1941 году в Милфорде (штат Коннектикут). Его отец был инженером-исследователем, а мать – учительницей. Мэлоун идеализировал отца, который в силу своей работы в General Electric часто находился в отъезде. Уже в подростковом возрасте Мэлоун проявлял технические способности и зарабатывал карманные деньги, ремонтируя и продавая подержанные радиоприемники. Он был довольно спортивным и во времена учебы участвовал в соревнованиях по фехтованию, футболу и легкой атлетике. Джон окончил Йельский университет с двумя дипломами (экономика и электрическая инженерия) и практически сразу женился на своей юношеской любви Лесли.
После Йеля Мэлоун получил степень магистра и докторскую степень (PhD) по направлению «исследование операций»[36] в Университете Джонса Хопкинса. Две академические сферы его интересов – инженерия и поиски оптимальных решений при изучении операций – использовали количественный подход и были нацелены на то, чтобы оптимизировать процессы, минимизировать «шумы» и максимально увеличить результат. На самом деле на протяжении всей своей будущей карьеры Мэлоун будет решать одну большую задачу по управлению стоимостью, стараясь максимизировать ее в интересах акционеров (в виде акционерной стоимости) и минимизировать «шумы» из других источников (включая налоги, непредвиденные расходы и законодательное регулирование).
Получив докторскую степень, Мэлоун пошел работать в Bell Labs, престижное научно-исследовательское подразделение в AT&T. Там он сфокусировался на изучении оптимальных стратегий на монополистических рынках. После сложного финансового моделирования он пришел к заключению, что AT&T должна увеличить размер своего долга и существенно сократить долю собственного капитала посредством обратного выкупа акций. Это необычное предложение было снисходительно принято советом директоров AT&T (и тут же проигнорировано).
Несколько лет спустя Мэлоун решил, что бюрократическая культура AT&T не подходит для него, и перешел в McKinsey Consulting. И хотя он пообещал жене, что не пойдет по стопам отца и не будет часто уезжать из дома, совсем скоро он уже проводил в разъездах четыре дня в неделю, работая на разных клиентов McKinsey из списка Fortune 500. В 1970 году, когда один из его клиентов, компания General Instrument, предложила ему возглавить Jerrold (быстрорастущее подразделение по производству оборудования для кабельного телевидения), он ухватился за этот шанс. Джону на тот момент было 29 лет.
Работая в Jerrold, Мэлоун активно укреплял отношения с основными кабельными компаниями, и спустя всего два года за ним одновременно начали охотиться Стив Росс из Warner Communications и Боб Мэгнесс из Tele-Communications (TCI). Несмотря на то что озвученная в Tele-Communications зарплата была на 60 % ниже той, что предлагал Стив Росс, Мэлоун выбрал TCI – здесь ему пообещали бóльшую долю в капитале, да и жена предпочла относительно спокойный Денвер бешеному темпу Манхэттена.
У компании, к которой решил присоединиться Мэлоун, была долгая история агрессивного роста и весьма высокие шансы на скорое банкротство. Боб Мэгнесс основал TCI в 1956 году, взяв ссуду под залог своего дома, чтобы заплатить за первую кабельную систему в Мемфисе (штат Техас). Мэгнесс, торговец хлопком и фермер, узнал о кабельном телевидении, когда путешествовал автостопом. Он сразу же (как и Мэлоун 15 лет спустя) распознал конкурентные экономические преимущества этой индустрии, а в особенности ее благоприятные налоговые характеристики.
Расчетливые операторы кабельного телевидения имели возможность укрыть свои денежные средства от налогообложения, используя заимствования для постройки новых мощностей и амортизируя стоимость строительства. Эти значительные амортизационные отчисления, как и процентные расходы по заимствованиям, уменьшали налогооблагаемую прибыль. В результате вполне успешные компании отрасли редко показывали чистую прибыль и, соответственно, редко платили налоги, хотя и имели при этом неплохой поток денежных средств. Если оператор использовал заемное финансирование для покупок или строительства и обесценивал вновь приобретенные активы, он мог продолжать укрывать свои денежные средства бесконечно. Мэгнесс оказался в числе первых, кто осознал эти тонкости и активно использовал займы для построения компании, приговаривая при этом, что «лучше платить проценты, чем налоги».
TCI стала публичной компанией в 1970 году, а к 1973-му, когда в нее пришел Мэлоун, была четвертым по величине оператором кабельного телевидения в стране и обслуживала 600 000 абонентов. Долг TCI в то время в 17 раз превышал выручку. Мэгнесс осознал потребность в незаурядном руководителе и после долгих переговоров переманил к себе талантливого сотрудника McKinsey Джона Мэлоуна. Он привнес в компанию незаурядный набор качеств: исключительные аналитические способности, финансовый опыт, технические знания и смелость. Его пребывание в должности, однако, началось с жесткого старта.
В конце 1972 года, когда рынок акций операторов кабельного телевидения был разогрет, TCI планировала дополнительное публичное размещение своих бумаг для уменьшения долговой нагрузки. Но спустя несколько месяцев после прихода в компанию Мэлоуна в индустрии были введены новые правила регулирования, и рынок акций компаний отрасли охладел. TCI в результате отозвала свое предложение и сохранила неопределенность с точки зрения долга.
После введения арабского нефтяного эмбарго в 1973–1974 годах произошло внезапное сокращение уровня ликвидности, что пошатнуло позиции отрасли. При этом TCI была обременена существенно более высоким долгом, чем любой из ее конкурентов, и балансировала на грани банкротства. «Хуже некуда [sic]» – так оценил Мэлоун состояние дел в компании на время своего прихода.
Карты Мэлоуну сдали поистине тяжелой рукой. Следующие несколько лет они с Мэгнессом всеми силами пытались спасти компанию от банкротства и постоянно встречались с банкирами. Однажды в ходе очень напряженной встречи с кредиторами Мэлоун бросил ключи на стол в комнате для переговоров и, выходя, сказал: «Если вам нужны эти каналы, они ваши». Банкиры запаниковали и в конце концов уступили, согласившись изменить условия по кредитам TCI.
В этот непростой период Мэлоун установил в компании строгую дисциплину, как финансовую, так и операционную. Он объявил менеджерам, что если они смогут увеличить число абонентов на 10 % в год и сохранить уровень рентабельности, то в дальнейшем он обеспечит им независимость в принятии решений. В эти годы в компании зародилась экономная предпринимательская культура, которая со временем проникла во все сферы ее деятельности.
Головной офис TCI не напоминал штаб-квартиры крупнейших компаний отрасли и не вписывался в американский медиаландшафт. Офисы TCI были спартанскими: несколько руководителей, еще меньше секретарей да металлические столы с облупившейся краской. В TCI был единственный человек на ресепшен, а звонки обслуживались автоматически. В командировках сотрудники компании обычно размещались в мотелях; как вспоминает СОО компании Джей Си Спаркман: «Гостиницы типа Holiday Inn были для нас редкой роскошью в те дни».
Мэлоун видел себя в роли инвестора и распределителя капитала. Ответственность за текущую операционную деятельность он делегировал своему давнему помощнику Спаркману, который придерживался принципов строгого бюджетирования в управлении. Менеджеры должны были достигать плановых показателей по денежным потокам, и Спаркман (кстати, бывший офицер военно-воздушных сил) лично контролировал этот процесс. Менеджерам на местах предоставлялась достаточная автономность, если они выполняли свои ежемесячные планы. Если же им этого не удавалось, то СОО после посещения соответствующих подразделений быстро отсеивал отстающих.
Чрезмерное увлечение дорогостоящим строительствомЕсть очевидная обратная взаимозависимость между строительством роскошных новых зданий для головного офиса и уровнем доходности для инвесторов. Так, например, за последние десять лет три медиакомпании – The New York Times Company, IAC и Time Warner – построили себе прекрасные и дорогостоящие башни в центре Манхэттена. За тот период ни одна из этих компаний не делала серьезных обратных выкупов акций и не опережала рынок с точки зрения доходности. Напротив, ни один из СЕО-аутсайдеров не возводил пышных зданий для своих головных офисов.
Благодаря экономному подходу TCI добилась самой высокой рентабельности в индустрии, а также заработала хорошую репутацию у инвесторов как компания, которая стабильно делала больше, чем говорила. Пролистывая аналитические отчеты, начиная с первых лет истории TCI, можно увидеть одну и ту же картину: из квартала в квартал показатели денежных потоков и числа абонентов компании всегда оказывались чуть выше, чем ожидалось.
К 1977 году TCI доросла до такого уровня, что заинтересовала консорциум страховых компаний, который заменил банки в качестве ее кредитора, предоставив более дешевое финансирование. После стабилизации балансовых показателей у Мэлоуна появилась возможность внедрить свою крайне необычную стратегию для TCI, которая выкристаллизовывалась у него с того самого момента, как он пришел в компанию.
