Сценарий 3
Участники делятся на три группы, каждую из которых просят выразить свои взгляды на менеджмент кадров и управление талантами (отталкиваясь от содержания кейса) с точки зрения:
• топ-менеджеров;
• менеджеров по персоналу;
• сотрудников
Нетрадиционный подходСценарий 4
Проводится ролевая игра между «Андреем Шелковым»» и «Бенуа Серром». (Встреча между персонажами проходит, скажем, через три года после возвращения Андрея в компанию. Что произошло за это время? Все ли хорошо? Не очень? Почему? Персонажи расстроены или, наоборот, довольны?)
Сценарий 5
Участников просят посмотреть на ситуацию глазами Андрея и подготовить отчет, резко осуждающий поведение Бенуа
Сценарий 6
Участникам предлагается представить, что Бенуа Серр приглашен для выступления по вопросам кадрового лидерства на международной конференции по трудовым ресурсам. Он решил в качестве иллюстрации использовать случай с Андреем Шелковым. Группы должны описать, как будет выступать Бенуа и какое впечатление это произведет на традиционных менеджеров по персоналу
Чему учит кейсИсследование данного кейса даст участникам возможность больше узнать о следующих темах:
1. Актуальные трудности в работе кадровых специалистов.
2. Альтернативный взгляд на процесс управления людьми в организации («кадровое лидерство»).
3. Новая роль менеджера по кадрам.
4. Трансформация подхода мультинациональных организаций к своим сотрудникам (акцент на их талантах и способностях).
5. Эволюция представлений о сотрудниках в компании.
6. Потенциальный вклад специалистов по кадрам в успех компании.
7. Ожидания сотрудников, связанные с их кадровыми лидерами.
Кейс 6
Microsoft, проверка на прочность в России: управление успешным ростом
Если вы не создаете и не продаете программное обеспечение Microsoft, то объясните-ка мне еще раз, что вы забыли в этой компании.
Стив Балмер, генеральный директор Microsoft
На часах – половина четвертого. Первый день лета, но небо затянуто тучами, явно собирается дождь… Николай Прянишников, президент представительства Microsoft в России, стоял у окна и смотрел на город. Только что закончилась еженедельная встреча директоров компании, и его коллеги вышли из зала совещаний, чтобы вернуться к своим делам.
Николай смотрел, как моросящий дождь превращается в ливень, и думал о том, как много общего между погодой на улице и рынком информационных технологий. Прогресс идет поступательно и медленно, пока в определенный момент, подобно ливню, не перерастает в плотный непрерывный поток, и трудно предсказать, когда и как он закончится; так много разработок, так много новых направлений исследований. Это будоражило, вдохновляло, но в то же время вызывало беспокойство из-за огромных рисков. Безусловно, компания обязана быть в авангарде рынка программного обеспечения, и жизненно важно верно предугадать тренды.
Отойдя от окна и направившись по коридору в свой офис, Николай думал: «Да, конечно, мы инновационная, прогрессивная, открыто мыслящая и ориентированная на результат компания, но хватит ли этого, чтобы обеспечить успех? Когда ливень станет потопом, мы уже должны уметь плавать. Мы просто не можем позволить себе утонуть».
По-настоящему сложной задачей было предугадать те революционные инновации, время для которых еще не наступило. Именно в таком предвидении и следовало обойти конкурентов. С этой мыслью в голове Николай взял ручку и, пока дождь затихал, а солнце начинало пробиваться сквозь тучи, записал в блокноте: «ЧТО ДАЛЬШЕ?»
Если бы можно было найти ответы в хрустальном шаре так же легко, как это делали волшебники на ярмарке в его детстве…
Какие бы ответы ни появились в ближайшие дни и месяцы, Николай знал, что ему придется иметь дело с тремя главными вопросами, которые он записал в блокнот в следующем порядке:
• Как мне, несмотря на мой послужной список, утвердить себя в качестве IT-лидера?
• Как мне воодушевить людей новой и интересной идеей?
• Как мне и далее поощрять креативность и инновации в компании?
Это были сложные вопросы, и простых ответов на них не существовало. Но таковы суровые будни лидера, и он не мог позволить себе усомниться в своей способности завершить начатую работу.
Microsoft – 17 лет в России
[22]
В 1989 году Microsoft начала прямые операции в СССР и провела две конференции разработчиков в Москве. В то время программного обеспечения для русскоязычных пользователей не существовало, притом что российский рынок обладал огромным потенциалом развития. Первую русифицированную версию операционной системы MS DOS – версию 4.01 – Microsoft выпустила в 1990 году. А в ноябре 1992-го официально открылось первое представительство компании в Москве.
За 1993–1994 годы Microsoft выпустила русскоязычные версии всех базовых продуктов Office, открыла бесплатную горячую линию технической поддержки, создала сеть партнеров, занимающихся продажами и обслуживанием, а также открыла учебные центры для специалистов по технологиям Microsoft. Компания работала не только для всей России, но и для многих бывших республик CCCР.
В 1995 году после шумного успеха Microsoft Windows 95 и Microsoft Office 95, которые начали продаваться в России одновременно со всем миром, компания стала продвигать свои серверные продукты, являвшиеся частью Microsoft BackOffice. Чуть позже была выпущена русская версия Windows NT Workstation – операционной системы, ориентированной на бизнес. В 1996 году основным успехом в продвижении бизнес-продуктов компании стали первые крупные контракты с «Лукойлом» и «Сургутнефтегазом». Обе компании использовали широкий спектр продуктов и услуг Microsoft.
Согласно исследованию, проведенному в 2007 году компанией IDC[23], на каждый доллар, заработанный Microsoft в России, приходится 17 долларов, заработанных на IT сторонними российскими фирмами: таким образом, российский ВВП увеличивается на миллиарды долларов. Будучи одной из первых транснациональных корпораций, открывших свое представительство в России, Microsoft заключила партнерские отношения с местными производителями, наладила контакты с правительством России, стараясь создать здоровую среду для развития IT-бизнеса. Кроме этого, Microsoft делала стратегические инвестиции в местные операционные сети, что отразилось на росте и самой компании, и ее 7500 российских партнеров. В частности, были открыты 58 офисов компании по всей России, восемь центров инноваций Microsoft для обучения разработчиков в сфере IT в сотрудничестве с лучшими университетами России, а также московский Центр разработки CRM– и ERP-продуктов – для планирования ресурсов предприятий и организации их взаимодействия с клиентами.
Компания предполагала, что со временем произойдет постепенное насыщение рынка программного обеспечения для различных устройств и гаджетов. Более того, Microsoft предвидела и общее уменьшение доли рынка программных продуктов из-за стандартизации и пакетирования предлагаемых услуг. Пакетное программное обеспечение обходилось крупным компаниям дешевле. Таким образом, главными направлениями развития становились IT-услуги и IT-аутсорсинг.
К 2009 году все технологии и услуги, предоставляемые Microsoft, – от бесплатной горячей линии до специальных услуг по поддержке крупных корпораций, были доступны в любом уголке России. Четырьмя главными сферами интересов Microsoft в России стали:
1. Отношения с клиентами;
2. Развитие системы партнерства;
3. Введение и поддержка новых технологий;
4. Маркетинг.
За кулисами
Microsoft быстро развивалась, разрабатывая и выпуская новое программное обеспечение и расширяя клиентскую базу. Несмотря на глобальный экономический кризис и его влияние на бизнес, Microsoft выпустила 54 новых продукта. Компания, что необычно для IT-бизнеса, предлагала широкий ассортимент продуктов, включающий:
• персональные и сетевые операционные системы;
• серверные приложения;
• бизнес-приложения и пользовательское офисное программное обеспечение;
• интерактивные программы и игры;
• облачные услуги, интернет-средства и инструменты для разработчиков.
Кроме того, Microsoft вывела на рынок интерактивные онлайн-сервисы, опубликовала книги на компьютерную тематику, организовала выпуск сопутствующих товаров. Однако самой значимой для компании сферой оставались исследования и развитие, и, несмотря на экономическую ситуацию, компания собиралась вложить 9,5 млрд долларов в создание новых компьютерных технологий в 2010 году и поддерживать тот же уровень инвестиций в 2011-м. Microsoft сделала наибольшие инвестиции в исследования и развитие[24] по сравнению с другими технологическими компаниями мира.
