Он ждал идей от коллег и предлагал им спорить о том, как скорее достичь задач, поставленных перед компанией. Поначалу люди сдерживались, будучи непривычными к таким методам, но Николай был настойчив, и когда альтернативные мнения все-таки появились, он аплодировал и наслаждался дискуссией. Он хотел, чтобы коллеги понимали: он верит в их знания и способности, он доверяет им. В результате Microsoft стала одной из первых в России компаний, установившей гибкое расписание, позволявшее сотрудникам организовывать рабочий день удобным для себя способом. Пусть даже это означало работу из дома, по вечерам или в дороге, Николай давал понять: все отлично, пока выполняются поставленные задачи. Результат и эффективность оставались для него главными приоритетами.
После шести месяцев работы в компании Николай почувствовал, что освоился на посту генерального директора. Он считал, что как минимум начал зарабатывать авторитет среди руководителей и сотрудников. Он заметил, что люди уважают его за искренность. Они видели, что он заботится о благе компании. Однако было важно, чтобы компания показывала заметный прогресс на рынке. Одним из препятствий для развития могла, по мнению Николая, стать нехватка IT-специалистов, ведь без качественной технической экспертизы трудно было бы добиться рыночного роста. И он решил, что необходимо повысить уровень компьютерной грамотности в стране, привлекая людей к новым технологиям для будущего. При энергичной поддержке Николая Microsoft запустила новые школы и учебные центры, где желающие могли обучиться работе с компьютером совершенно бесплатно.
Николай был представителем нового поколения российских корпоративных лидеров; он был из тех, кому довелось поучиться бизнесу за границей. Получив степень MBA в Париже, он, как и многие его современники, вернулся в Россию с готовностью внести свой вклад в развитие экономики страны. Это было для него предметом страсти: он стремился наладить прочное сотрудничество с правительством, чтобы Microsoft могла сыграть важную роль в устойчивом росте российской экономики и социальном развитии в соответствии с приоритетами российского правительства. В частности, он считал, что компания может поднять уровень технологической грамотности в стране, чтобы в будущем Россия стала более конкурентоспособной на рынке труда. Николай организовал исследование, которое показало, что значительное количество рабочих мест в краткосрочной перспективе потребует знакомства с компьютерными технологиями. Стало очевидно, что даже профессии вроде таксиста, официанта или курьера потребуют определенных компьютерных навыков, тогда как средний россиянин, ищущий работу, был плохо подготовлен к подобным реалиям рынка.
Николай и его команда плотно работали с государственными учреждениями, вкладывали ресурсы в обеспечение программными продуктами и подготовку обучающего персонала, чтобы помочь людям получить компьютерные навыки, столь необходимые для экономической конкурентоспособности в масштабах страны. Николай был убежден, что решение таких задач возможно только через государственные и частные партнерства, включая сотрудничество с государственными учреждениями и негосударственными организациями и на федеральном, и на местном уровнях. Эта стратегия была важна для долгосрочного успеха Microsoft в России.
При активном участии Николая 1 февраля 2010 года Microsoft запустила всероссийскую программу под названием «Твой курс», направленную на развитие компьютерной грамотности в стране и устремленную в будущее. Идея состояла в том, чтобы за три года поднять уровень компьютерной грамотности более чем миллиона человек. Для этого Microsoft запланировала открыть сотню центров обучения, покрывающих все регионы России. Эта инициатива оказалась крайне успешной: за первый год открылось более 130 центров. Поначалу многих беспокоило намерение компании оказывать услуги бесплатно, но Николай был непреклонен: компания извлечет гораздо больше пользы в среднесрочной и долгосрочной перспективе, когда все больше людей будут полагаться на цифровые технологии в своей ежедневной практике.
* * *
Николай сидел у себя в офисе, размышляя о двух годах, в течение которых он был президентом Microsoft в России. Когда он принимал лидерский вызов в компании, перед ним стояли довольно ясные задачи. Николай старался повысить собственный авторитет и в определенной степени преуспел, но осознал, что уважение нельзя завоевать раз и навсегда: это процесс непрерывный. Лидеру постоянно приходится доказывать свою состоятельность, и в любой технологический компании стоит актуальная задача: не отставать от развития и всегда задавать себе вопрос «ЧТО ДАЛЬШЕ?».
Николай спрашивал себя, достаточно ли он сделал, чтобы создать инновационную и креативную культуру в Microsoft. Он задавался вопросом, что еще мог бы сделать лидер в условиях крайне нестабильного и непредсказуемого рынка. И затем Николай подумал: не слишком ли он погрузился в реализацию одной масштабной миссии, все ли новые открывающиеся возможности он видит?
«Так или иначе, – сделал вывод Николай, – если мы лучше всех отвечаем на вопрос “ЧТО ДАЛЬШЕ?”, то предела не существует. Ни для Microsoft, ни для России».
Межкорпорационные инвестиции Microsoft
Таблица 1. Годовой доход, Apple Inc. ($)
Таблица 2. Годовой доход, Google Inc. ($)
Таблица 3. IBM. Годовой доход, International Business Machines Corp. ($)
Таблица 4. Годовой доход, Cisco Systems Inc. ($)
Таблица 5. Годовой доход, Oracle Corp. ($)
Биография Николая Прянишникова
Николай Прянишников – один из самых молодых и успешных топ-менеджеров в России. Он пришел на должность президента Microsoft в России 1 января 2009 года. До этого был вице-президентом «ВымпелКома» и главой российского бизнеса компании, а позже – вице-президентом «ВымпелКома» по развитию международного бизнеса. До «ВымпелКома» он также работал в сфере информационно-коммуникационных технологий (ICT), в компании «Московская сотовая связь».
Под управлением Прянишникова были запущены несколько проектов, заметно изменивших рынок мобильной связи в России. В числе прочего это проект «мобильного телефона за 49 долларов», открывший новую эру мобильной телефонии, а также региональное развитие «ВымпелКома» – разработка и успешный запуск сетей в более чем 70 российских регионах.
У Николая Прянишникова три высших образования. В 1994-м он окончил МАДИ; в 1996 году – курс финансов и кредитования во Всероссийском заочном институте экономики и финансов; в 1998-м получил диплом Высшей школы предпринимательства при российском Министерстве международных экономических связей и торговли, а также степень MBA в Международном институте управления в Париже. Он также защитил кандидатскую диссертацию по экономике в Высшей школе приватизации и предпринимательства.
Николай родился 15 ноября 1972 года, женат, воспитывает четверых детей. Увлекается спортом.
Microsoft: международные показатели
Конкуренция с точки зрения продукции (I)• IDC выделяет примерно 80 разных рыночных групп, объединенных в 19 категорий.
• Microsoft предлагает продукты для 85–90 % (в зависимости от территории) этих категорий.
• Конкуренция в данной области дополняется конкуренцией в смежных сферах: онлайн, мобильная связь и прочее.
• Конкуренты делятся на коммерческие и Open Source.
Конкуренция с точки зрения продукции (II)Конкуренция: приоритетные области FY 11 Коммерческая конкуренция, результаты по FY 10Методические рекомендации к кейсу
ВступлениеДанный кейс рассматривает ряд вызовов, с которыми сталкивается лидирующая IT-компания, когда:
• она работает в быстро и непредсказуемо меняющихся условиях;
• она обнаруживает более напряженную конкуренцию на новых рынках;
• управлять ею приходится без необходимых знаний в области IT.
С учетом сложностей, присущих росту на развивающемся рынке, кейс рассматривает, как корпоративный лидер предугадывает, изобретает и проводит изменения ради достижения успеха.
Образовательные задачиУчастники обсуждения получают возможность:
