Мой второй пример иллюстрирует когнитивную ошибку, называемую якорением. Она хорошо изучена учеными. Когда вы даете одной группе людей последовательность 9 × 8 × 7 × 6 × 5 × 4 × 3 × 2 × 1, а другой группе – последовательность 1 × 2 × 3 × 4 × 5 × 6 × 7 × 8 × 9, наш рефлекторный мозг задерживается, «якорится» на первых цифрах. Следовательно, если вначале идут цифры 9–8–7, мы называем гораздо большее число (в среднем 4200), чем если вначале идут цифры 1–2–3 (средний ответ 500){107}. Кроме того, обе группы «якорятся» на том, что все цифры в последовательности меньше 10, и существенно недооценивают результат их умножения (362 880). Если людям дать чуть больше времени на размышление, ошибка будет гораздо меньше.
Если после этого попросить обе группы угадать цену бутылки вина или коробки конфет, вторая группа назовет более низкую цену То есть люди, привязанные к числу 500 (в среднем), неосознанно продолжают придерживаться более низкой планки, чем люди, привязанные к числу 4200. Удивительно, но даже опытные ученые, математики, бухгалтеры и менеджеры попадают в эту когнитивную ловушку. Следовательно, если вы – менеджер, помните: обсудив в начале встречи сделку стоимостью в несколько миллионов долларов, вы гораздо легче дадите добро на расходы в 200 000 долларов. Если обсуждение провести в обратном порядке, результат будет иным. Вы можете использовать это знание в своих интересах.
Ошибка интроспекции или ошибка «выше среднего». Мы систематически переоцениваем собственные способности и недооцениваем надежность самооценки других людей. Мы считаем себя «выше среднего». Например, 75 % руководителей считают, что принадлежат к 20 % лучших менеджеров. 90 % водителей оценивают свои навыки вождения выше среднего уровня.
Ошибка доступности. Поскольку наш рефлекторный мозг полагается на наиболее «доступную» информацию, он может давать совершенно неверную оценку вероятности событий. Доступность информации зависит от того, насколько ярким и эмоционально окрашенным было событие, участвовали ли мы в этом событии и насколько часто мы слышим упоминания о нем. В результате первым нам в голову приходит не самое вероятное событие, а то, которое проще всего вспомнить и представить. Поэтому нам кажется, что события, о которых сообщается в средствах массовой информации, случаются часто. На самом деле это не так. Просто СМИ любят делать репортажи на необычные и привлекающие внимание темы, нетипичные для нашей повседневной жизни. Кроме того, они снабжают такие новости яркими картинками и красноречивыми комментариями. Если у телеканала нет видеосъемки даже весьма знаменательного и показательного события, то о нем могут даже не упомянуть в новостях. В результате мы все массово переоцениваем вероятность громких и «зрелищных» событий. После репортажа об убийстве люди считают, что в прошлом году уровень преступности значительно вырос, тогда как в реальности он мог, наоборот, заметно снизиться. Мы переоцениваем шансы на выигрыш в лотерее, поскольку победитель оказывается в центре внимания, а о миллионах проигравших никто не упоминает. Мы переоцениваем риск погибнуть в результате теракта и существенно недооцениваем риск погибнуть в автомобильной аварии из-за того, что говорим по телефону во время вождения. После 11 сентября в ДТП погибло гораздо больше людей, чем от атак террористов, поскольку люди, опасаясь терактов, стали чаще ездить на машинах и реже летать самолетами.
Жертвами такого фундаментального искажения реальности средствами массовой информации становятся не только обычные люди, но и правительства. Они тратят миллиарды долларов на борьбу с очень редкими угрозами для жизни, но почти не обращают внимания на самые распространенные и типичные опасности.
Эффект ореола (гало-эффект). Мы склонны переоценивать способности успешных людей и при этом недооцениваем роль счастливо сложившихся обстоятельств. Если же люди терпят неудачу, мы склонны недооценивать их способности. В эту ловушку попадают почти все авторы книг о менеджменте, полагающиеся на быстрые и простые умозаключения своего рефлекторного мозга. А в сложных ситуациях такие умозаключения часто оказываются неверными. Посмотрите, что случилось с такими «потрясающими» и даже «великими», по определению этих публицистов, компаниями, как Data General, Digital Equipment Corporation, Eastman Kodak, Kmart, Wang Labs, Abbott Labs, Walgreens, Pitney Bowes, Circuit City и Enron. Они называли великой даже Fanny Mae. Хотя эти авторы представляли свои работы как исследования, на самом деле они не придерживались строгих правил настоящего научного исследования. Они не позволяли мыслящему мозгу прийти к действительно обоснованным выводам и больше руководствовались маркетинговыми соображениями. В результате эти люди стали наглядными примерами жертв таких когнитивных искажений, как ошибка доступности и эффект ореола.
Эффект красоты. Мы склонны переоценивать способности привлекательных людей (но есть исключение: женщины обычно недооценивают способности привлекательных женщин).
Эффект симпатии к знакомому («Знакомое – надежнее»). Делая выбор, мы склонны опираться на знакомые аспекты, которые могут не иметь никакого отношения к сущности выбора. Знаете ли вы, что люди, чье имя начинается на букву «P», значительно чаще выбирают Pepsi, а те, чье имя начинается на букву «C», чаще выбирают Coke? Чем больше общих букв в названии торговой марки и нашем имени, тем выше вероятность, что мы выберем именно этот бренд. Из-за этого же когнитивного искажения руководители часто берут на работу похожих на них людей.
Эффект стадности. Другие люди влияют на наши решения в гораздо большей степени, чем мы думаем. Это ведет к групповому или «стадному» мышлению.
Ошибка суждения задним числом. Люди считают события более предсказуемыми, чем они есть на самом деле. После того как событие произошло, мы склонны думать, что изначально знали все факты и вполне могли предсказать это событие. Во время экспериментов люди бывают очень удивлены, когда убеждаются, что на самом деле не знали всех фактов или же неправильно их интерпретировали и поэтому составили неверный прогноз.
Эффект «розовой» ретроспективы. Мы склонны оценивать прошлые события более положительно, чем они были на самом деле.
Ошибка игрока. Мы считаем, что вероятность будущего события зависит от событий, которые уже произошли. Поэтому каждый раз мы покупаем лотерейные билеты с разными цифрами и убеждены: шансы выиграть в следующий раз с теми же цифрами значительно ниже. Мы искренне удивляемся, когда один и тот же человек выигрывает в лотерею дважды в течение года или выигрывает по билетам с одинаковыми цифрами. Однако с чисто математической точки зрения шансы на выигрыш во всех случаях совершенно одинаковы.
Ошибка подтверждения и избирательное восприятие. Мы склонны выбирать из всего массива информации только ту, которая подтверждает нашу изначальную точку зрения. Информацию, противоречащую ей, мы обычно игнорируем.
Эффект стереотипов. Мы склонны приписывать людям определенные качества в зависимости от их принадлежности к какой-либо группе. Эксперименты показывают, что такие стереотипы на уровне рефлекторного мозга есть даже у людей, которые считают политкорректность одной из главных ценностей и сознательно придерживаются этого убеждения в жизни.
Боязнь потерь. Потеряв что-то, мы расстраиваемся больше, чем когда не получаем того, что могли бы получить. И обычные люди, и целые компании в первую очередь стараются избежать даже незначительных потерь (убытков), а не максимизировать возможный выигрыш (например, долгосрочные прибыли).
Эффект результата. Мы склонны оценивать решение на основании его результата – даже если определенный результат оказался простым совпадением. Гораздо реже мы оцениваем качество самого решения на момент его принятия.
Рационализация после покупки. После покупки вещи (особенно дорогой) мы склонны видеть в ней только преимущества и не видеть недостатков. Так мы убеждаем себя в правильности сделанного выбора.
Эгоистичная необъективность. Одно из качеств, присущих почти всем людям, – приписывать успехи исключительно себе, а в своих неудачах обвинять внешние силы.
Вы когда-нибудь слышали, чтобы после прибыльного года генеральный директор объяснял успех компании удачным стечением обстоятельств и, таким образом, признавал свою годовую премию сильно завышенной? Как правило, руководство компании считает успех результатом своих превосходных управленческих способностей. Соответственно, и к своим бонусам оно относится как к абсолютно заслуженным.
