6. Тренинги – это обучение сотрудников навыкам, позволяющим повысить их эффективность. Развитие работника предусматривает его подготовку к более высокой должности. Этот процесс будет эффективен, если люди имеют мотив учиться, если создан благоприятный для обучения климат и если сложным навыкам обучают поэтапно, с закреплением полученных знаний, а также если налажена обратная связь с обучаемым по результатам его обучения. Повышение квалификации руководящих кадров осуществляется путем организации различных курсов и семинаров и ротации рабочих мест.
7. Качество трудовой жизни можно повысить путем изменения любой переменной, влияющей на людей. Судя по всему, правильное сочетание денежного вознаграждения и дополнительных льгот, которого позволяет достичь так называемая система свободного выбора, повышает степень удовлетворенности людей работой и снижает число прогулов и текучесть кадров.
8. Реорганизация труда заключается в повышении внутренней удовлетворенности людей работой, как правило, за счет обогащения работы путем предоставления большей автономии, обратной связи и более интересных и трудных заданий. Это весьма эффективный метод, но только при наличии определенных условий и с людьми, обладающими определенным набором характеристик. Его особенно трудно применить, если организация пользуется негибкими технологиями, и он не принесет успеха, если, прежде чем прибегнуть к нему, менеджмент не убедится в позитивном отношении к нему работников организации.
Обзорные вопросы
1. Назовите и опишите этапы планирования трудовых ресурсов.
2. В чем суть анализа работы и как его применяют?
3. В чем польза тестирования в процессе отбора кандидатов?
4. Опишите центры оценки и методы, которые в них используются.
5. Как повысить эффективность собеседований?
6. В чем разница между зарплатой и дополнительными льготами?
7. Опишите процесс социальной адаптации.
8. Назовите три основные цели оценки эффективности труда.
9. Каковы общие требования к эффективным программам тренингов?
10. Объясните понятие качества трудовой жизни.
11. Сравните методы расширения и обогащения работы.
Вопросы для обсуждения
1. В организациях какого типа обычно применяются центры оценки и почему?
2. Будучи потенциальным сотрудником организации, как бы вы готовились к собеседованию?
3. Чем обусловлен успех системы оценки эффективности труда?
4. Какие изменения в социальной среде подчеркивают важность управления карьерой?
5. Сегодня многие фирмы разработали программы укрепления здоровья сотрудников. Почему?
Случай из практики
Менеджмент трудовых ресурсов в условиях сокращения штатовКогда от AT&T отделилась крупная компания – оператор телефонной связи, она моментально сменила свою относительно защищенную позицию в регулируемой среде на позицию, в которой жесткая конкуренция требовала принципиально иного отношения к контролю над расходами. На этот момент в ней работало почти 110 тысяч сотрудников и согласно традиционным принципам организации телефонных компаний было семь уровней управления – от линейного менеджера до главного исполнительного директора.
Традиционный карьерный путь менеджера компании был определен фиксированной моделью. Менеджеры низового уровня частично назначались из числа рядовых служащих, а частично набиралась из выпускников учебных заведений либо из других смежных отраслей. Согласно общей политике, в первую очередь, повышались сотрудники компаний из «семьи» AT&T. К моменту отделения всего 20 % управленческого персонала имели степень бакалавра. Большинство менеджеров низового уровня были выходцами из числа бывших рядовых сотрудников, которые обладали отличными техническими навыками в сфере телекоммуникаций, но имели относительно слабую подготовку в вопросах менеджмента, хотя компания и проводила политику тренингов и активно поощряла обучение своих работников в различных учебных заведениях.
До отделения корпоративная культура базировалась на такой ценности, как обеспечение клиентов услугами телефонной связи на обещанном уровне; вопросы затрат первостепенного значения не имели. Система материального стимулирования персонала также основывалась на обеспечении должного уровня обслуживания потребителей. Конкуренция, по сути, отсутствовала, и оценка выполнялась только Комиссией государственных коммунальных компаний и другими регулятивными органами, которые оценивали только то, насколько телефонные тарифы и тарифы на другие коммуникационные услуги соответствуют установленному законом уровню дохода на инвестиции акционеров. В большинстве случаев это означало, что на любые проблемы сервиса менеджеры реагировали увеличением ресурсов (обычно – человеческих). Кроме того, при возникновении сложных технических проблем к услугам новой компании были ресурсы Bell Laboratories, Western Electric и других подразделений AT&T. Теперь же ей надо было иметь свои технические службы.
После выхода из AT&T компания стала частью одного регионального холдинга, и бизнес-среда в ней резко изменилась. Во многих областях усилилась конкуренция. Эксклюзивная франшиза сохранилась только за услугами локальной телефонной связи. Продажей телефонного оборудования, междугородной телефонной связью и многими другими услугами связи теперь занималось множество конкурентов. Но при этом компании отныне было позволено конкурировать в новых, ранее запретных для нее областях. Это означало, что ей необходимо создать новую корпоративную культуру, в которой ценится умение рисковать и конкурировать, и, следовательно, с большим вниманием относиться к затратам.
Стратегический план компании включал ряд весьма трудных задач для менеджеров. Им необходимо было сократить численность сотрудников с 110 тысяч до 65 тысяч, сохранив при этом высокий уровень обслуживания и не увеличив затраты. Было решено сократить как минимум один уровень управления. Необходимо было усилить предпринимательские навыки рядовых работников и менеджеров и провести тренинги на приобретение навыков управления в новой среде. Технический персонал компании уже не мог рассчитывать на ресурсы AT&T, следовательно, надо было создать свои ресурсы. Иными словами, менеджерам предстояло изменить корпоративную культуру, улучшить навыки персонала в ключевых направлениях деятельности компании и при этом резко сократить штат компании.
