По мнению Хакмана и Олдхэма, существуют три психологических состояния, определяющих степень удовлетворенности человека работой и его мотивацию. Во-первых, ощущаемая значимость работы, т. е. то, насколько важным, ценным и значимым человек воспринимает свой труд. Во-вторых, ощущаемая ответственность, т. е. насколько человек чувствует себя ответственным за результаты своего труда. И в-третьих, знание результатов, т. е. того, в какой мере человек понимает, насколько эффективна его работа. Работа, организованная так, чтобы конкретные индивидуумы могли в значительной мере испытывать все эти три состояния, должна обеспечить высокую степень мотивации и удовлетворенность работой и привести к снижению числа прогулов и текучести кадров.
На рис. 19.3 отображены основные характеристики работы, позволяющие индивидууму испытывать эти три психологические состояния. Ощущение значимости труда можно усилить, предоставив работнику возможность расширить его навыки, повысив индивидуальность его заданий и их важность. Ощущение ответственности усиливается, если индивидууму предоставляется большая свобода действий. Знание результатов улучшается, если налажена эффективная обратная связь с работником по итогам его трудовой деятельности. Но следует помнить, что такие перемены позитивно воспринимаются не всеми людьми. Как говорилось при обсуждении проблем мотивации, люди отличаются потребностями, отношением к труду и ожиданиями относительно работы. Исследования показали, что люди с сильной потребностью в росте, достижениях и самореализации, как правило, реагируют на обогащение труда позитивно. Если же эти потребности высокого уровня развиты в них несильно, такие изменения их работы не дадут желаемых результатов.
Подход к реорганизации труда зависит и от технологий. Так, организации, использующие технологии массового производства, более ограничены в таких действиях, чем организации, выпускающие индивидуализированные продукты. В фирмах первого типа затраты на реорганизацию труда зачастую превышают ожидаемые выгоды. «Если технология не слишком гибкая и требует значительных капиталовложений, затраты на реорганизацию труда, как правило, очень велики. Наиболее эффективной новаторская организация труда будет при создании новой рабочей среды (завода, офиса, производственной мощности).»
Применение и результаты
Программы реорганизации труда были реализованы в ряде крупных компаний: AT&T, Texas Instruments, Motorola, General Foods, Buick, Banker’s Trust, Merrill Lynch и т. д. Например, в одной из фирм лаборанты чувствовали, что их знания и способности не используются в полной мере, поскольку им доверяют только самую рутинную работу. И в ней была реализована программа, в рамках которой лаборантов начали привлекать к планированию работ и экспериментов, что дало очень хорошие результаты. Texas Instruments реализовала программу, в рамках которой уборщикам предоставили полномочия самим распределять работу, составлять графики и устанавливать стандарты, в результате чего число этих работников сократилось со ста двадцати до семидесяти одного человека, текучесть кадров сократилась со 100 до 10 %, а качество уборки резко возросло.
Эффективность программ по реорганизации труда нуждается в дополнительных исследованиях, но уже сегодня можно с уверенностью сказать, что они способствуют повышению степени удовлетворенности людей работой и качества их труда, а также позволяют снизить число прогулов и текучесть кадров. Однако во многих случаях эти программы не привели к повышению производительности труда, что, по всей вероятности, объясняется и без того высокой эффективностью узкой специализации.
Несмотря на результаты исследований, свидетельствующие о позитивном влиянии программ реорганизации труда на эффективность организаций, некоторые специалисты их критикуют. Так, например, критики считают, что чувство удовлетворенности работников недопустимо ставить выше соображений экономической целесообразности. «Если уж и изменять технологию и оборудование ради повышения качества трудовой жизни, – говорят они, – так только в том случае, если это обещает дать более высокую прибыль». Другие критики утверждают, что «многих работников вполне устраивает их работа, и они вовсе не стремятся к большей ответственности и участию». Кроме того, они считают, что попыткам обогатить работу нередко препятствуют ограничения профсоюзов в форме должностных инструкций, требований к срокам пребывания в должности и квалификационных требований, а также общее недоверие людей. Следовательно, критики делают вывод, что менеджменту следует воздерживаться от реорганизации труда до тех пор, пока он не убедится, что работники относятся к ней позитивно. Далее, в рамках некоторых программ рабочим предоставили больше автономии, полномочий и ответственности, чем они хотели, что привело к снижению производительности и раздражению людей. Следует отметить, что в последнее время критика поддерживает все эти взгляды. Но при тщательной разработке программа реорганизации труда действительно способна повысить чувство удовлетворенности работников и качество их труда и привести к снижению числа прогулов и текучести кадров.
Резюме
1. Три этапа планирования трудовых ресурсов – оценка имеющихся ресурсов, оценка будущих потребностей в них и разработка программы их удовлетворения.
2. Для разработки программы управления трудовыми ресурсами необходимо составить четкий график мероприятий по привлечению, найму, обучению и карьерному росту персонала.
3. Наем – создание резервного фонда потенциальных кандидатов на все должности за счет внешних или внутренних источников. Самая распространенная проблема в данном случае – формирование у людей необоснованных ожиданий.
4. Основные методы отбора – тестирование, собеседования и центры оценки. В таких центрах применяются методы моделирования; это эффективный, но дорогой метод. Собеседования используются очень активно, но имеют ряд серьезных недостатков. Наиболее точные результаты дают структурированные собеседования.
5. Развитие работника следует начинать, как только он приходит в организацию, путем формальной ориентации и социализации. Оценка эффективности труда выполняет административные, информационные и мотивационные функции. Исследования показали, что менеджер должен при этом создать в коллективе атмосферу взаимопонимания и наладить обратную связь с работниками. Оценка должна проводиться часто, но обсуждать вопросы зарплаты и эффективности труда одновременно не рекомендуется. Мак-Грегор советует сосредоточить внимание на результатах и взаимно согласованных целях. Большинство авторов считают, что при оценке полезны двусторонние коммуникации.
