Подсистема обеспечения с производством выхода непосредственно не связана, но она выполняет необходимые функции обеспечения перерабатывающей подсистемы. В университете к ней относятся библиотека, компьютерный центр, типография, экспедиционная служба, столовая и т. д.
Функция, являющаяся частью подсистемы обеспечения в одной организации, в другой может быть частью перерабатывающей. В университете, например, типография выполняет обеспечивающую функцию, а в коммерческой типографии – является основной перерабатывающей подсистемой.
Подсистема планирования и контроля получает из перерабатывающей подсистемы информацию о состоянии системы и незавершенном производстве. Эта информация поступает из внутренней среды организации (о целях, стратегии, политике и других внутренних переменных (см. главу 3)) и из внешней среды (о спросе на продукцию, стоимости ресурсов, технологических тенденциях и т. д. (см. главу 4)). Подсистема планирования и контроля должна обработать весь этот обычно огромный объем сложной информации и выдать решение, как именно должна работать перерабатывающая подсистема. Решения в данном случае, как правило, касаются планирования производственных мощностей, составления диспетчерских графиков, менеджмента материальных запасов и контроля качества. В университете эти функции выполняет администрация: деканат, приемная комиссия и учебная часть. Графики занятий составляются на базе заявок студентов на изучение разных дисциплин, имеющегося профессорско-преподавательского состава и наличия учебных помещений.
Суть менеджмента операцийМногочисленные сферы ответственности операционных менеджеров можно разделить на три категории.
1. Разработка и реализация общей стратегии для управления операционной деятельностью организации.
2. Разработка и внедрение операционной системы, в том числе технологическая подготовка производства, решения о размещении и проектировании производственных мощностей, распределение работы и установление операционных стандартов.
3. Планирование и контроль текущих операций в системе.
Далее в этой главе мы обсудим операционную стратегию и операционные системы, а в следующей – вопросы планирования и контроля.
Очевидно, что операционному менеджеру приходится иметь дело с огромными объемами информации, для чего он должен обладать аналитическими способностями и уметь оценивать новые технологии. В выполнении операционной функции обычно занято больше людей, чем в любой другой организационной сфере, и именно люди в конечном итоге определяют успех любой операционной системы. Следовательно, операционный менеджер должен обладать большим набором аналитических и технических знаний, а также отличными навыками межличностных отношений.
В главе 1 мы определили производительность как соотношение количества единиц на выходе и количества единиц вводимых ресурсов. Чтобы лучше понять, какие сложные задачи приходится решать операционным менеджерам, будет полезно расширить концепцию эффективности системы.
Эффективность операций – рыночная стоимость выхода, деленная на общие затраты организации на потребленные вводимые ресурсы.
Рыночная стоимость выхода, кроме количества единиц выхода, определяется рядом других факторов, в частности следующими.
1. Насколько весь комплекс выпускаемых товаров или предоставляемых услуг соответствует спросу на каждый из них.
2. Насколько качествен выход.
3. Насколько своевременно был произведен выход с учетом модели спроса и обязательств относительно поставок перед потребителями.
4. Насколько гибко операционная система реагировала на конкретные потребности индивидуальных потребителей.
Общие затраты организации на потребленные вводимые ресурсы также определяются не только их количеством в единицах, но и другими факторами.
1. По какой цене приобретались материалы?
2. Каковы были затраты на хранение материалов в запасах до момента их использования?
3. Каковы были затраты на заказ и получение материалов?
4. Какие затраты понесла фирма вследствие нехватки материалов?
5. Какие затраты понесла фирма вследствие проблем с качеством материалов?
Если же говорить о таком вводимом ресурсе, как усилия людей, то нужно задать следующие вопросы.
1. Какая часть работы выполнялась в сверхурочное, а не в нормальное рабочее время? Каковы затраты организации в связи с этим?
2. Использовался ли персонал в соответствии с его квалификационным уровнем или ему пришлось платить за навыки более высокой квалификации, чем те, которые им требовались для выполнения работы?
3. Во что обошлась организации текучесть кадров вследствие изменения рабочей загрузки в системе?
4. Какие затраты понесла фирма в связи с ошибками недостаточно подготовленного персонала или неэффективного контроля?
Существуют и другие факторы, влияющие на общие затраты организации, связанные с ресурсами, потребляемыми их операционной системой.
Эта концепция эффективности операций подчеркивает многогранность и сложность задач, стоящих перед операционными менеджерами, порой противоречащих одна другой. Так, иногда вовремя выпустить продукт можно лишь благодаря сверхурочной работе. Во врезке 20.1 описан конфликт между инженерной креативностью и эффективностью производства.
Врезка 20.1
Производство напоследокВ Tektronix долго руководствовались инженерными соображениями – вся слава доставалась создателю нового продукта, а не людям, которые тысячами выпускали его. При усилении конкуренции разработчики создавали новые более дорогие продукты; фирма даже не пыталась удешевить производство уже выпускаемых изделий. В итоге материальные запасы фирмы увеличились с 214 млн. долл. в 1979 году до 314 млн. долл. в 1983 году.
В конце 1970-х годов японцы решили атаковать весьма прибыльный бизнес компании по выпуску осциллоскопов, и Tektronix была вынуждена затратить 50 млн. долл. за модернизацию. В рамках этой программы менеджерам пришлось переучивать людей, воспитанных на культуре, в которой жесткие правила считались несовместимыми с креативностью. Теперь эффективность производства стала не менее важной, чем творческий подход. Уильям Велсинк, возглавивший программу реорганизации производства, отметил: «Возможно, проблема в том, что производственные вопросы оставлялись напоследок».
