В компании должна действовать система подачи предложений, направленная на стимулирование сотрудников всех уровней для подачи рационализаторских предложений.
Цель метода кайцзен – проведение последовательных изменений в совершенствование процессов. Наилучший результат дают небольшие, но частые улучшения в процессе. По опыту многих консультантов, небольшие последовательные изменения помогают людям, участвующим в процессе, лучше адаптироваться к новой ситуации, тогда как глобальные изменения приводят к стрессовой ситуации, к непониманию и отторжению, что приводит к потере хороших специалистов (см. также 1.2.1).
2.5.1. Задачи кайцзен
Стратегия кайцзен – важнейшее понятие японского менеджмента. Кайцзен – это постоянное улучшение с участием каждого — руководства и рабочих. Некоторые эксперты считают, что самое важное отличие японского менеджмента от западного заключается в том, что японская система кайцзен ориентирована на процесс, а западная система постоянных улучшений – на результат.
Стратегия нововведений – это новые технологии. Она процветает при условиях, что:
• стремительно расширяются рынки;
• потребители ориентированы скорее на количество, чем на качество;
• ресурсы богатые и дешевые;
• распространено мнение, что успех новой продукции перевесит низкую производительность при производстве традиционной продукции;
• менеджмент озабочен скорее повышением уровня продаж, чем снижением стоимости.
Но времена стратегии нововведений прошли. Новая ситуация характеризуется:
• резким повышением стоимости материалов, энергии и рабочей силы;
• слишком высокой производительностью оборудования;
• ростом конкуренции при затухании рынков;
• изменениями требований потребителей и более четкими требованиями к качеству;
• необходимостью производства все большего числа новых продуктов;
• необходимостью снижения числа случаев, когда доходы компании равны ее расходам.
Несмотря на эти перемены, многие до сих пор придерживаются стратегии нововведений и не желают развивать стратегию, которая соответствует новым требованиям. Нежелание применять улучшенные технологии менеджмента также обходятся дорого. Подчеркнутое внимание к кайцзен не означает, что о нововведениях можно и нужно забыть. И нововведение, и кайцзен необходимы, если компания желает не только оставаться на плаву, но и расширяться.
2.5.2. Ценности кайцзен
Философия кайцзен утверждает, что вся наша жизнь (рабочая, общественная, домашняя) требует постоянного улучшения. Проводимые улучшения предохраняют нас от неблагоприятных внешних воздействий. Кайцзен выполняет роль своеобразного зонтика (рис. 2.18).
Такое понимание кайцзен помогло японским компаниям создать способ мышления, ориентированный на процесс, а также развить стратегии, обеспечивающие постоянное улучшение при участии всех уровней организационной иерархии. Основная идея стратегии кайцзен – ни дня без улучшения, хотя бы незначительного, хотя бы в чем-нибудь.
Вера в постоянные улучшения прочно укрепилась в головах японцев. Кайцзен стал стилем жизни.
Стандартизированная работа – инструмент кайцзен, с помощью которого документируется стандартный способ выполнения работы и который является основой для непрерывных улучшений. Почему необходима стандартизация работ? Потому что она:
Рис. 2.18. Зонтик кайцзен
• гарантирует, что операции выполняются единообразно всеми операторами во всех сменах и отклонения из-за человеческого фактора исключаются;
• гарантирует безопасность при выполнении работ;
• гарантирует стабильность процесса;
• является основой для непрерывных улучшений;
• используется как инструмент обучения.
2.5.3. Постоянное улучшение по доктору Джурану
На рис. 2.19 приведена классическая схема, разработанная Джураном более 40 лет назад, но весьма актуальная и в наше время. Существенное различие сделано между случайными и хроническими проблемами. Случайные (внезапные) проблемы обычно регулируются и решаются в рамках текущего управления процессом. Распределение обязанностей и ответственности по принятию контрольных мер и введению корректирующих мероприятий обычно хорошо определены.
В противоположность этому хронические проблемы неизбежны в деятельности компании. Они могут оказывать значительно большее отрицательное влияние, чем последствия случайных ошибок, и при этом никому формально не поручено их решение. Джуран рассматривает хронические проблемы как результат допущений, сделанных в фазе, предшествующей процессу планирования. В данном периоде определенный уровень дефектности считался приемлемым, соответствующим состоянию технологии и практике управления. В последующих периодах совместное влияние развития техники и конкуренции делают данный уровень дефектности все более недопустимым.
Рис. 2.19. Анализ Джурана
Результаты деятельности предприятия, такие как стабильность экономических показателей по сравнению с прошлым годом, устойчивость текущего бюджета и др., не должны создавать у руководства иллюзию того, что компания продолжает занимать высокое положение на рынке по сравнению с со своими конкурентами.
Хронические проблемы не могут быть решены приказом. Высшее руководство, очевидно, сможет оценить их влияние, но в первую очередь должны быть выявлены основные причины, источники проблемы, ее корни, с тем чтобы определить эффективное решение. Эти причины, как правило, находятся за пределами знаний и полномочий отдельного линейного руководителя.
2.5.4. Этапы решения проблемы
Таблица 2.4 иллюстрирует шаги при решении проблемы в соответствии с подходом Джурана. Процесс решения проблемы разделяется на четыре основные фазы, каждая из которых состоит из последовательности определенных операционных шагов.
Таблица 2.4
Этапы решения проблемы
Первая фаза заключается в определении (формулировке) проекта улучшения. В терминологии Джурана, проект – это проблема, в которой запрограммировано решение. Основные шаги представляют собой формулирование перечня проблем, определение их приоритетности для компании и для многофункциональной рабочей группы, формально уполномоченной проанализировать каждую проблему и выработать ее решение. Эта фаза очень важна: постоянное проведение подобных мероприятий, а также формальное признание результатов, достигнутых группами, является индикатором реальной вовлеченности руководства в процесс непрерывного улучшения.
