• через структуру и работу самого процесса, внутри которого имеются потоки продукции и информации;
• качество продукции и информации, которые передаются по процессам и между процессами.
Рис. 3.1. Основные процессы СМК
Смысл перехода к процессному подходу – сокращение численности управленцев и снижение накладных расходов (особенно в крупных организациях) по сравнению с функциональным подходом, который со времен Г. Форда и У.Ф. Тейлора применяется в организациях как основа для построения системы управления. Различия в подходах проиллюстрированы в табл. 3.1.
С точки зрения современного менеджмента качества, любая организация производит один из видов продукции – изделия, сырье, услугу, интеллектуальный продукт. Поэтому современное управление организацией должно отталкиваться от анализа процессов, происходящих на предприятии, и от функций предприятия.
Таблица 3.1
Функциональный и процессный подходы
Распределение ролей при процессном управленииКогда процессное управление полностью внедрено (деятельность планируется, выполняется, анализируется, улучшается как процесс), систему управления можно резко упростить. Она становится «плоской» (нет необходимости в иерархических этажах). В процессах (в любых процессах) участвуют (рис. 3.2):
• спонсор процесса – член высшего руководства предприятия.
Его функции:
– устанавливать цели процесса и критерии его качества и эффективности;
– контролировать результат процесса (финансовый);
– выделять хозяину ресурсы (бюджет, кадры, оборудование, инфраструктуру);
– наделять хозяина полномочиями (делегирует);
– планировать развитие процесса (редизайн и реинжиниринг);
Рис. 3.2. Ролевое участие в процессе
• хозяин процесса – руководитель среднего звена, который:
– несет перед спонсором ответственность за процесс;
– управляет процессом, контролирует ход и результаты процесса (продукты);
– планирует распределение ресурсов, выделенных спонсором (бюджет, кадры, оборудование, инфраструктуру), по участникам процесса и по времени;
– распределяет ответственность и полномочия между участниками процесса;
– отчитывается перед спонсором о ходе и промежуточных результатах процесса;
– постоянно улучшает процесс;
– контролирует потребление ресурсов участниками;
• оценщик (аудитор) процесса – руководитель среднего звена, сотрудник или внешнее лицо, которое:
– оценивает ход и результаты процесса (продукты);
– оценивает эффективность распределение ресурсов, выделенных спонсором (бюджет, кадры, оборудование, инфраструктуру), по участникам процесса и по времени;
– информирует спонсора о ходе и промежуточных результатах процесса, расходовании ресурсов, несоответствиях и рисках процесса;
– оценивает эффективность мероприятий по улучшению процесса, осуществляемых хозяином и информирует об этой оценке спонсора;
• участник процесса – сотрудник, который:
– выполняет операции процесса, потребляя ресурсы, выделенные спонсором и распределенные хозяином;
– несет ответственность за результаты процесса (продукты) перед хозяином и спонсором процесса;
– выявляет несоответствия и осуществляет постоянное улучшение процесса на своем рабочем месте;
– информирует хозяина о ходе и промежуточных результатах процесса, расходовании ресурсов, несоответствиях и рисках процесса.
Когда процессное управление внедрено полностью, оно позволяет:
• передавать практически любой процесс на аутсорсинг, если совокупные затраты (стоимость аутсорсинга + стоимость управления аутсорсингом + стоимость рисков при аутсорсинге) ниже, чем совокупные затраты на осуществление процесса собственными силами;
• анализировать все виды потерь в процессах и применять технологии бережливого производства для сокращения потерь.
Очевидно, что и внедрение аутсорсинга, и сокращение потерь в процессах на основе технологий бережливого производства позволяют резко повысить производительность труда в компании. Но достижение этой цели возможно только при следующих условиях:
• в организации созданы все необходимые управленческие процессы (включая процессы ресурсного планирования, ресурсного учета, мониторинга и т. д.). Во многих российских компаниях целого ряда необходимых процессов просто нет и часто руководство организаций просто и не подозревает, что такие процессы нужны;
• персонал имеет необходимые компетенции и мотивацию, он в достаточной степени лоялен, чтобы устойчиво существовать в условиях процессного управления (иначе сотрудники могут просто разбежаться, не выдержав такой интенсивности труда);
• инвесторы и топ-менеджеры настроены на получение результатов в долгосрочной перспективе и готовы инвестировать в будущее.
Если хотя бы одно из этих условий не выполняется или выполняется не полностью, внедрение процессного управления в полном объеме невозможно. Что же можно в этом случае сделать? Не переходить к процессному управлению? – Нет, можно готовить почву, внедряя элементы процессного управления в соответствии с требованиями ИСО 9001:2000 к операционным процессам и процессам управленческого контроля. В стандарте ИСО 9000:2000 указано: «Систематическая идентификация и менеджмент применяемых организацией процессов, и особенно взаимодействия таких процессов, могут считаться процессным подходом». Самое главное – выстроить управление всеми процессами по циклу Деминга: «планируй – делай – проверяй – анализируй» (Plan – Do – Check – Act, PDCA), как показано на рис. 3.3.
Стандарт ИСО 9001:2000 ориентирован на управление операционными рисками путем их предотвращения. В контексте стандарта пять групп процессов, следовательно, пять групп операционных рисков и в соответствии с этим – пять групп требований к процессам, предотвращающие возникновение следующих операционных рисков:
1) рисков процесса административного управления;
2) рисков процесса управления ресурсами;
3) рисков производственного процесса (процесса ЖЦП);
4) рисков процесса измерения, анализа, улучшений;
5) рисков процесса документооборота.
Взаимосвязь требований стандарта ИСО 9001 и соответствующих рисков для процессов административного управления приведена в таблице 3.2, для процессов управления ресурсами – в таблице 3.3, для производственного процесса – в таблице 3.4, для процесса измерений, анализа, улучшений – в таблице 3.5.
