Собственник должен пресекать попытки некоторых руководителей решать кадровые вопросы «за спиной» HR-директора, обращаясь к собственнику.
Была разработана четкая система отчетности HR-топа перед собственником, согласно которой в начале отчетного периода (на начальном этапе — ежемесячно) перед управляющим ставили конкретные задачи и показатели для достижения.
Собственником было принято решение провести оценку компетенций персонала, несмотря на наличие высокой степени родства и дружбы с некоторыми сотрудниками, занимающими руководящие посты. В результате ряд сотрудников был переведен на другие должности, а часть уволена.
Кроме того, на позицию нового HR-директора было решено взять не маститого топа, как при первой попытке, а квалифицированного кандидата, для которого данная должность была бы немного «на вырост». Это позволило, с одной стороны, сэкономить на его заработной плате, ожидания относительно которой у такого топа были значительно ниже, а с другой стороны давало определенную гарантию, что сотрудник не сбежит через полгода, т. к. будет удержан как минимум желанием профессионального роста и приобретением стажа в данной должности. В то же время это могло сгладить острый момент передачи HR-полномочий HR-директору, для осуществления в полном объеме которых ему необходимо проработать некоторое время в компании и установить доверительные отношения с собственником.
Результатом консультативной работы стало появление в компании нового HR-топа, который успешно влился в коллектив, прекрасно прошел период адаптации (не без помощи собственника) к новым условиям труда, и через год построил отлично структурированную и эффективную систему управления персоналом, а также создал компании достойный HR-бренд.
Таким образом, изменение своих взглядов в пользу вовлечения в процесс адаптации нового HR-менеджера позволило собственнику «вырастить» себе надежную опору и реализовать мероприятия по HR-брендингу.
Казалось бы, в данной истории все очевидно! Нет участия собственника и генерального директора в вопросах персонала — нет и результата! Еще раз подчеркну, что вопросы управления персоналом, и особенно построения HR-бренда, — крайне сложные и противоречивые. Без личного участия самых первых лиц HR-директор с этой задачей в одиночку не справится. HR-директор может придумать как эффективнее всего проводить подбор, адаптацию, обучение, кадровую ротацию персонала и осуществлять прочие HR-механизмы, выстроив их в единую комплексную систему, но чтобы она заработала, ему необходимы одобрение и поддержка со стороны директора компании. Здесь краеугольным камнем может стать выделение финансов. Если первые лица не принимают личного участия в решении вопросов по HR-брендингу, не заинтересованы в его формировании, то на описанные нужды не будет выделено ни копейки. Факт очевидный — никакой HR-брендинг в такой компании существовать не будет! Реалии таковы: зачастую генеральные директора и собственники не находят взаимопонимания со своими HR-директорами, которое выражается в следующем: «Денег не дам! но HR-бренд делай!».
В рассказанной истории мне удалось достучаться до собственника, хотя во многом благодаря нашему с ним давнему дружескому знакомству, в противном случае HR-брендинг вряд ли был бы создан здесь, также как и HR-директор вряд ли прижился бы в данной компании. Как показывает практика, в большинстве отечественных компаний к HR-директору относятся, в лучшем случае, как к директору по кадрам, в обязанности которого входит лишь обеспечение притока нового персонала и решение общих организационных вопросов, а в худшем — как к непонятно зачем появившемуся промежуточному топ-звену. С таким подходом никакого HR-брендинга у нас не будет, как и понимания его реальной необходимости. В самом лучшем случае, мы поучаствуем в конкурсе «HR-брендинг 20… года» и гордо скажем, что мы им занимались! А позже будем констатировать факт отсутствия толка. И не удивительно, его и не могло быть! Ведь участие в конкурсе — это лишь часть работы по созданию имиджа компании, и это демонстрация реальной информации о фирме, где действительно все внутренние HR-процессы отлажены, а не показ вымышленных данных, прикрывающих неработающие схемы управления персоналом.
Создание ассоциативной сети HR-бренда
В этой главе постараюсь ответить на непростые вопросы: С чем же должен ассоциироваться созданный вами HR-бренд? Какие эмоции и ассоциации он должен вызывать у потенциального работника?
Для начала уточним: ассоциативная сеть HR-бренда — представляет собой совокупность связей, основанных на ассоциациях, существующих между наименованием компании, ее товарным брендом и прочей информацией, находящейся в памяти человека. Иными словами, в результате мероприятий по HR-брендингу мы должны выстроить в головах людей положительные ассоциативные связи, основанные на базовых общечеловеческих и профессиональных ценностях. Будет сложнее сделать это, если компания уже вызывает отрицательные ассоциации. К сожалению, негатив запоминается лучше и быстрее, нежели позитив. Если кто-то кому-то по дружбе сказал, что в компании N очень плохо работается, то при прочих равных условиях для изменения мнения этого «кому-то» придется как минимум 5–7 раз «пропеть» ему информацию о достоинствах работы в данной компании.
Итак, для начала необходимо помнить, что сам по себе HR-бренд должен быть тесно связан с названием компании. То есть в HR-слогане, HR — логотипе, в PR-кампаниях и т. д. должно обязательно звучать название самой компании. Как правило, название компании, по сути, отражает свой продукт или услугу, предлагаемые потребителю или, в нашем случае, потенциальному соискателю.
В противном случае Ваш HR-бренд никто не будет соотносить с названием Вашей компании, и тогда все усилия будут напрасными.
Рассмотрим подробнее каждую из приведенных ассоциаций.
Так с чем же должно ассоциироваться название Вашей компании? Можно выделить следующие основные ассоциации (рис. 2).
Рассмотрим подробнее каждую из приведенных ассоциаций.
Надежность. Здесь важно донести следующие мысли: 1) компания надежна, занимает определенный рыночный сегмент, в котором преуспевает; 2) компания заботится о своих сотрудниках: не оставит в трудную минуту, поможет разрешить проблему.
Перспективность. Компания динамично развивается, предоставляя сотрудникам право и возможность для профессионального и карьерного роста. Работа в компании рассматривается персоналом как своеобразное вложение в свое будущее, которое может быть выражено в получении профессионального опыта, приобретении теоретических и практических знаний, наработке связей.
