и скрытые риски будущих убытков. Сотрудники зарабатывали на них бонусы. В конце концов эта практика довела банк до банкротства. Банк назывался Bear Stearns, и его крах спровоцировал финансовый кризис 2008–2009 годов, всемирные потери от которого можно сравнить только с потерями от мировых войн[86]. В одних только США примерные потери от этого кризиса составили порядка 10 триллионов долларов.
Судьба ICI и Bear Stearns иллюстрирует чрезвычайно важную вещь: деятельность частной компании должна быть социально осмысленной. Высшие руководители таких компаний могут использовать свое положение для воспитания такого общего чувства социальной миссии. Более того, именно в этом и состоит главная задача и главное умение высшего руководства. Мы уже видели, как это работает: Роберт Вуд Джонсон сформулировал общественную миссию компании Johnson & Johnson в своем «Кредо», и десятилетия спустя это сыграло решающую роль в ее судьбе.
Пятьдесят лет назад General Motors можно было назвать самой успешной компанией всех времен и народов. Это была высокоприбыльная компания с огромным размахом операций. Тем не менее к 2009 году она оказалась банкротом. Поскольку неумолимо развивавшийся процесс заката компании такого масштаба говорил о чем-то очень серьезном, его анализировали чрезвычайно подробно, как в ходе самого процесса (в компанию неоднократно призывали консультантов по вопросам управления бизнесом, чтобы диагностировать заболевание), так и ретроспективно. Что убило GM? Ее убила Toyota[87].
Когда машины Toyota начали проникать на американский автомобильный рынок, высшее руководство GM сначала считало это локальной проблемой. Эти машины покупали только в прибережных штатах; континентальный рынок все еще прочно контролировала GM. Объясняли всё это очень просто: народ в прибережных штатах чудной, эта мода постепенно пройдет. К несчастью для GM, этот самоуспокоительный диагноз оказался неверным и зараза проникла вглубь материка. Была выдвинута новая теория, на этот раз касающаяся технологии: всё дело в роботах. Toyota проявляла полную открытость на всех этапах и пригласила специалистов GM ознакомиться с работой своего завода в Японии. Руководитель GM дал группе специалистов, отправленных на завод, четкие инструкции: «Снимайте все, что можно. Раз они используют роботов, то и мы поставим роботов». Но уже после того, как этот план был полностью выполнен, стало совершенно ясно: то, что отличает Toyota от всех остальных компаний, связано вовсе не с роботами. На следующем этапе Toyota великодушно предложила GM организовать совместное предприятие в Калифорнии и производить только одну модель. Когда эти совершенно идентичные машины сходили с конвейера, на них по очереди прикрепляли фирменные знаки «GM» и «Toyota», под которыми они шли в торговую сеть. К этому времени машины Toyota уже завоевали репутацию чрезвычайно надежных: в них практически не бывало дефектов. Когда мы с женой приехали в США в 1998 году, мы купили именно тойоту, и двадцать лет спустя мы еще ездим на ней. Эта репутация приносила рыночные дивиденды: те из идентичных машин, сходивших с этой сборочной линии в Калифорнии, на которых был прикреплен знак «Toyota», продавались на 3 тысячи долларов дороже. Итак, если разница была в качестве, то чем она объяснялась?
Уже за десятки лет до этого компания внедрила совершенно новый стиль трудовых отношений. Рядовые рабочие на сборочных линиях были организованы в небольшие группы, получившие название «кружков качества», которым были переданы задачи контроля качества (парадокс в том, что сама идея «кружков качества» возникла в Америке, но была с энтузиазмом воспринята в Японии — может быть, потому, что она очень гармонировала с японской трудовой культурой). Ключевая идея состояла в том, что каждая группа должна была как можно оперативнее выявлять дефекты на своем участке сборочной линии. Главная мантра руководства компании звучала так: «дефекты бесценны». Что должен был делать рабочий, обнаруживший дефект? Самым революционным шагом, предпринятым руководством Toyota, было введение шнуров «андон»[88], висевших вдоль всей сборочной линии. Обнаружив дефект, любой рабочий на линии должен был потянуть за ближайший к нему шнур и остановить движение всей линии. По своему характеру конвейерное производство — настолько интегрированный процесс, что остановка линии обходится чрезвычайно дорого. На заводе Toyota она обходилась в 10 тысяч долларов в минуту. Рабочий, остановивший линию без необходимости, за считанные минуты приносил компании потери, значительно превышавшие стоимость его трудового вклада за целый год. То, что этот метод все же применялся, говорило об уверенности менеджмента в том, что рабочие будут действовать в интересах компании, а не против нее. Другими словами, это предполагало согласие в понимании смысла деятельности компании между рабочими и руководством компании. Сомневаюсь, чтобы они твердили себе: «Я должен максимизировать биржевую стоимость компании».
Такая философия контроля качества радикально отличалась от традиционного подхода, применявшегося GM и основанного на выборочном контроле готовых машин. Новый руководитель GM наконец осознал проблему: необходима была смена всей культуры трудовых отношений. Конфронтация между руководством GM и Объединенным союзом рабочих автомобильной промышленности должна была смениться взаимным доверием. Лозунг «У них есть роботы — и у нас будут роботы», сменился лозунгом «У них есть шнуры андон — мы тоже их заведем». Распоряжением генерального директора все сборочные линии GM были оснащены блокировочными шнурами. Но, как бы громко высшее начальство ни провозглашало «смену культуры», скромные мастера сборочных линий, лучше знавшие привычки рядовых рабочих, понимали, чем всё это кончится. Копившуюся целые десятилетия подспудную взаимную неприязнь нельзя было рассеять за один день. Можно было сказать заранее, что некоторые рабочие, получив возможность принести компании тяжелые потери, не упустят такого шанса. Они будут дергать за блокировочные шнуры, придумывая для этого фиктивные причины, производительность резко упадет, а отвечать за все придется мастеру. В этой ситуации они просто начали привязывать концы шнуров к потолку[89]. Попытка руководства компании совершить переворот во всей производственной культуре закончилась неприкрытым проявлением недоверия менеджмента к персоналу, а это привело к еще большему обострению конфликта идентичностей.
Очень похожая ситуация возникла в отношениях с поставщиками. Toyota на протяжении многих лет выстраивала с поставщиками партнерские отношения: обе стороны стремились решать общую проблему повышения качества деталей в интересах повышения качества конечной продукции. Это требовало долгосрочного подхода. В одних фазах делового цикла преимущество в отношениях с поставщиками было на стороне Toyota, в других оно смещалось в пользу поставщиков. Если бы каждая из сторон использовала свои временные преимущества к собственной выгоде, в долгосрочном плане проигрывали бы обе. Постепенно они научились доверять друг другу. GM же, напротив, гордилась своим жестким стилем в отношениях с поставщиками и максимально «прессовала» их при любой возможности. Когда GM осознала, что ей необходимо менять этот стиль, было уже
