готовы приобретать неголосующие акции: они несут при этом такие же риски, как и другие акционеры, но не имеют прав контроля. Наибольшие недиверсифицированные риски несут сегодня, пожалуй, люди, проработавшие много лет в одной и той же компании и вложившие в нее весь свой «человеческий капитал», а также потребители, ставшие заложниками давно сложившихся структур поставок, но эти группы обычно не представлены в советах директоров. Обеспечить представительство любой из этих групп в совете директоров вполне реально, и иногда это делается; такие компании называют «компаниями взаимного участия в капитале».
Сегодня самая уважаемая британская компания — уже не ICI, а John Lewis Partnership. Эта весьма живучая и процветающая компания имеет крайне нетипичную структуру управления. Она находится в собственности траста, управляемого в интересах ее персонала. Отражением этого служит то, что ее сотрудники получают в форме ежегодной премии значительную долю прибыли компании. Но в этой компании быку позволено то же, что и Юпитеру: рядовой рабочий или продавец получает тот же процент прибыли, что и генеральный директор. В управлении компанией имеют право участвовать все сотрудники: оно осуществляется через систему местных, региональных и общенациональных советов, избирающих 80% членов ее управляющего совета. John Lewis — это пример компании взаимного участия в капитале (mutual company), принадлежащей на коллективной основе не акционерам, а лицам, непосредственно заинтересованным в результатах ее деятельности, — ее персоналу или покупателям ее продукции. При приеме на работу новых сотрудников или при появлении у компании новых клиентов они постепенно приобретают права на участие, заменяя выбывших членов. Правами собственности и контроля по самому замыслу такой структуры наделены те, кто участвует в ее деятельности и поэтому прямо заинтересован в ее прибыльности.
Раньше такую систему организации имели многие компании, но, к сожалению, в ней есть один роковой соблазн. Закон не запрещает тем, кому в данный момент принадлежат права собственности и контроля, преобразовать предприятие из общества взаимного участия в капитале в акционерное общество, собственники которого могут продавать его акции на финансовом рынке. В этой форме текущее поколение «собственников» присваивает всю капитальную стоимость компании, лишая прав все последующие поколения ее участников. В Великобритании возможность отмены «взаимного» статуса таких обществ возникла с внесением поправок в законодательство в 1986 году; предыдущий закон отражал господствовавшие ранее общественные нормы, согласно которым такое поведение считалось неэтичным. Новая финансовая культура, сложившаяся в 1980-е годы, ослабила общественные нормы, отражающие взаимные обязательства. Иногда соблазн оказывался слишком большим.
В США возможностями, которые открыла эта новая мораль, воспользовалось очередное поколение партнеров Goldman Sachs — группа людей, отличавшихся скорее исключительной деловой хваткой, чем исключительной порядочностью. Это позволило им избежать гнетущей бедности, в которой жили все предыдущие поколения партнеров. В Великобритании статус компаний взаимного участия в капитал потеряло большинство строительных обществ (в США они именуются «строительно-сберегательными ассоциациями»). Крупнейшее из них, Halifax Building Society, было гигантской и очень прочной структурой. За 150 лет оно выросло из небольшой организации в маленьком городке на севере Англии в финансового гиганта, который все эти полтора века обеспечивал ипотечными займами миллионы людей и давал возможности надежного вложения средств миллионам мелких вкладчиков. Изменение структуры собственности освободило управляющих этой поистине выдающейся компании от стесняющего непрофессионального контроля клиентуры и позволило передать организацию, ставшую фактически крупнейшим банком Великобритании, под профессиональное управление фондовых менеджеров, которых интересовали только показатели квартальной прибыли. Джон Кэй входил в состав совета ее директоров и лично наблюдал, чем это все кончилось[97]. Освободившись от оков, менеджмент решил, что он сумеет повысить квартальные показатели прибыльности, если не будет ограничивать бизнес компании узкими рамками нудного процесса собирания средств мелких вкладчиков и выдачи их в форме жилищных займов. Большие деньги сулили операции на рынке финансовых деривативов.
В беседах с членами правления Кэй напоминал им, что игра на финансовом рынке позволяет одной стороне заработать только если другие игроки проигрывают, и спрашивал их, с чего они взяли, что именно Halifax окажется в числе выигрывающих. Генеральный директор объяснил ему, что банк нанял команду необычайно сведущих профессионалов биржевого дела. Кэй коротко ответил на эти самодовольные заверения, что после его общения с этой командой его уверенность в этом как раз слегка поубавилась. Тем не менее вопреки всем его опасениям новая стратегия позволила резко повысить прибыль Halifax и казалось, что генеральный директор был прав. Но затем прибыль резко упала. Чтобы спасти компанию от банкротства, пришлось обратиться за помощью к другому банку, и колоссальный объем понесенных компанией убытков выяснился лишь со временем. Период, когда в Halifax заправляли профессиональные фондовые менеджеры, стали временем грубейших управленческих ошибок: за жизнь одного поколения они сумели разорить компанию, которая за те 150 лет, пока в ней господствовали принципы взаимного участия в капитале, выросла из очень скромной организации в предприятие мирового класса. Впрочем, лично мне жаловаться не приходится. Моя мать открыла в Halifax Building Society сберегательный счет, с которого я брал деньги на карманные расходы. Вышло, что я так и не закрыл его, и позднее, когда накопившиеся проценты были конвертированы в акции, я вовремя продал их и получил доход, ставший для меня приятной неожиданностью.
Итак, реальная практика показывает, что законодательное закрепление представительства интересов сотрудников в управляющих советах компаний — вполне осмысленный шаг. Такая реформа также вовсе не является чем-то неосуществимым: так, немецкое законодательство о принципах организации частных компаний давно включает требование о представительстве работников. Это не только не имело каких-то плачевных результатов, но и позволило немецким компаниям добиваться выдающихся успехов. Что, однако, могло бы помешать персоналу и собственникам частного предприятия вступать в сговор, направленный против интересов непредставленных групп, к которым относятся прежде всего потребители услуг предприятия?
Среда обитания частного бизнеса: борьба за выживание
Каждая компания существует в определенной среде обитания, находя в ней свою нишу. Борьба за выживание в такой среде вынуждает предприятия удовлетворять нужды ее клиентов. Переводя эти термины с биологического языка на экономический, можно сказать, что среда обитания — это рынок, а борьба за выживание — конкуренция. Аналогом процесса эволюции, вынуждающего отдельные особи приспосабливаться к условиям окружающей среды, является благотворная сторона динамики капитализма. В ходе взаимной борьбы за выживание частные компании стремятся сделать свою продукцию дешевле и лучше, а это в конечном счете дает преимущества всем.
Конкуренции противостоят групповые и корпоративные интересы. Опираясь на свою власть, организованные группы создают барьеры для конкуренции, используя для этого целый ряд стратегий. В легальной части спектра этих стратегий находится лоббирование интересов, выросшее в гигантскую индустрию, в которой на обеспечение привилегий
