– перекрестная продажа (количество дополнительных к стандартным покупке или товару продуктов фирмы, купленных потребителем за определенное время);
– количество повторных покупок;
– увеличение покупок (доля роста объема покупок одного и того же продукта за определенное время);
– поддержание потребителем достигнутого уровня взаимодействия с фирмой.
Основной способ получения данных по предпочтениям и мнениям потребителей, влияющим на воспринимаемую лояльность, – опросы потребителей и экспертов.
Так как любая организация должна регулярно отслеживать динамику удовлетворенности своих потребителей (как минимум, ежегодно), то при оценке их лояльности следует сравнивать ее поведенческие и воспринимаемые параметры. Однако если параметры поведенческой лояльности можно получить из компьютерной базы данных фактически по каждому потребителю в любое время, то регулярное измерение воспринимаемой лояльности каждого потребителя практически невозможно.
Более целесообразно оценивать поведенческую и воспринимаемую лояльность посегментно, с использованием матрицы и выделением ситуаций, отличающихся уровнями лояльности потребителей к конкретно взятой организации (рис. 7).
Рис. 7. Разновидности лояльности потребителей
Абсолютная лояльность (высокие уровни воспринимаемой и поведенческой лояльности) наиболее благоприятна для организации, так как потребителей с абсолютной лояльностью легче всего удержать, и для этого может быть достаточно поддержания существующих стандартов качества.
Скрытая лояльность (высокий уровень воспринимаемой и низкий уровень поведенческой лояльности) характеризует то, что потребитель выделяет эту организацию из числа конкурентов, но приобретает ее продукты не так часто и не в таком количестве, как абсолютно лояльные потребители, по причине внешних факторов (например, из-за низкого уровня дохода); в этой ситуации организация должна стремиться к развитию поведенческой лояльности, применяя ценовые стимулы.
Ложная лояльность является угрозой для организации, к которой потребитель не привязан, его покупки – следствие привычек, традиций семьи, ограниченного предложения; при нахождении фирмы, удовлетворяющей его в большей степени, потребитель отказывается от обслуживания, для его удержания необходимо усиление воспринимаемой лояльности.
Отсутствие лояльности является ситуацией, при которой есть минимум возможностей для удержания; организации следует или отказаться от удержания таких (выгодных для нее) потребителей, или искать специальные пути повышения воспринимаемой лояльности.
Таким образом, лояльность – основной показатель уровня взаимодействия конкретной организации и потребителя, включающий в себя поведенческий и воспринимаемый аспекты лояльности, базирующийся на ряде измеряемых индикаторов, которыми следует осознанно, а не интуитивно управлять, что в большинстве случаев зависит от знаний, квалификации и компетентности обслуживающего персонала организации, его подготовки и переподготовки.
Вопросы для самоконтроля:
1. Перечислите модели клиентурного поведения.
2. Опишите механизм минимизации внутренних поведенческих рисков персонала.
3. Что предполагает маркетинговая оценка потенциала личности работника?
4. Что такое “карьерные якоря”?
5. Как можно управлять лояльностью потребителей?
6. Перечислите виды лояльности потребителей.
Тема 9. УПРАВЛЕНИЕ ПОВЕДЕНИЕМ ОРГАНИЗАЦИИ И ПЕРСОНАЛЬНОЕ РАЗВИТИЕ РАБОТНИКА. СТРЕСС НА РАБОЧЕМ МЕСТЕ
9.1. Сущность управления поведением организации
Под управлением в общем случае понимают процесс формирования целенаправленного поведения сложной системы посредством информационных воздействий, вырабатываемых лицом, принимающим решения (ЛПР), или техническим интеллектуальным устройством. ЛПР имеет право принимать окончательное решение по выбору одного из нескольких управляющих воздействий.
Процесс управления реализуется сложными социально-экономическими и кибернетическими системами технического, биологического, организационного, социального, экономического, экологического и иного назначения, реализующими совокупность задач и функций.
Вопросы управления поведением организации имеют непосредственное отношение к показателям социально-экономической эффективности работы организации:
– производительности;
– дисциплине;
– текучести кадров;
– удовлетворенности работой.
Существуют разные подходы к определению производительности. Для оценки работы организации может быть использован комплексный показатель, в состав которого входят два компонента: эффект и эффективность. При этом под эффектом следует понимать достижение целей, поставленных перед организацией, т. е. полученный результат, а под эффективностью – отношение полезного результата к затратам, обусловившим его достижение.
Например, организация может получить эффект посредством увеличения объема производства и продаж или расширения рынка сбыта своей продукции. Однако оценка результатов работы организации будет неполной без учета того, ценой каких затрат этот эффект был получен. Показателями эффективности в этом случае могут выступать прибыль или выработка продукции в единицу времени.
Важнейшим показателем дисциплины являются неявки на работу. Их анализ в динамике и сравнение со средними показателями по отрасли (по группе предприятий) позволяют не только оценить поведение работников в организации, но и прогнозировать его изменение. Неявки на работу по уважительным причинам, например по болезни, не являются непосредственным показателем дисциплины. Вместе с тем они могут свидетельствовать о наличии в организации факторов, способствующих высокому уровню стресса у работников, следствием чего является повышение уровня их заболеваемости.
Высокий уровень текучести кадров в организации означает увеличение расходов на подбор персонала, отбор наиболее достойных кандидатов и обучение. При этом также может наблюдаться снижение выработки продукции в период, предшествующий уходу работника, и в первые месяцы работы принятого на предприятие нового работника.
Организации не могут полностью избежать текучести кадров. В ряде случаев она может рассматриваться и как позитивное явление, например если уходит не соответствующий требованиям работник, а взамен приходит работник с более высокими возможностями и мотивацией, с новыми идеями. Однако чаще всего для орагнизации текучесть кадров означает потерю работников, которых не хотелось бы терять. Таким образом, когда уровень текучести кадров в организации чрезмерно велик или когда организацию покидают лучшие работники, текучесть кадров следует рассматривать как разрушительный фактор, негативно влияющий на эффективность работы организации.
В 2007 г. компания Avanta Personal в рамках реализации в Санкт-Петербурге проекта “Исследования ожиданий сотрудников базового уровня” установила, что основным критерием выбора новой работы для работников базовых должностей является уровень оплаты труда (4,59 из 5 баллов). Ожидания опрошенных работников оказались в среднем на 8 % выше текущего уровня оплаты труда, что в пересчете на годовой период составляет размер заработной платы за один месяц. Далее следуют новый опыт (3,94 балла), график работы (3,63), карьерный рост (3,62), “белая” заработная плата (3,45), близость к дому (3,24). Имя и сфера деятельности компании имеют меньшее значения для кандидатов на базовые должности (3,04 балла), как и дополнительные льготы (3,22 балла)78.
Под удовлетворенностью работой понимают отношение работника к различным сторонам своей трудовой деятельности. Часто удовлетворенность определяют также как отношение между суммой благ и вознаграждений, которую работник получает на работе, и той, которую, по его мнению, он должен был бы получить.
Удовлетворенность работой характеризует не столько поведение на работе, сколько отношение к ней. Вместе с тем ее принято относить к числу важнейших оценочных показателей в силу следующих обстоятельств. Во-первых, принято считать, что работники, удовлетворенные своей деятельностью, как правило, более мотивированы и достигают более высоких результатов. Во-вторых, отмечается, что общество, особенно в странах с развитой экономикой, должно заботиться не только о высоком уровне производительности и об уровне жизни населения, но и о качестве жизни, неотъемлемым элементом которого является удовлетворенность выполняемой работой.
9.2. Управление процессами социализации и карьерой работника79
Типологии методов определения личностных качеств работников и особенностей ролевого распределения в группе, отношения работников группы друг к другу достаточно многообразны, но наиболее часто выделяют следующие комплексы методов:
