– правила (регламенты) работы с постоянными клиентами;
– перечень обязательных действий, направленных на поддержание лояльности клиентов.
Во-вторых, следует провести анализ продукта (услуги): особенностей, предназначений, соответствия потребностям клиентов и минимально необходимого сервиса.
Полезно посмотреть на технологический процесс фирмы с точки зрения потребностей клиента. При этом очень важно помнить, что на каждом этапе, особенно если это не непосредственная покупка в торговом зале магазина, у клиента потребности разные.
В-третьих, нужно очень подробно прописать правила поведения (действия) для персонала компании на каждом этапе, учитывая, что в данный момент особенно важно для клиента. При этом необходимо стандартизировать не только процедуры взаимодействия с клиентом, но и все внутрифирменные действия персонала, обеспечивающие получение конечного результата. Это взаимодействие подразделений компании – продавцов, склада, отдела снабжения, бухгалтерии, производства и т. д.
В-четвертых, чтобы регламенты и стандарты не остались просто красивыми документами, необходимо разработать систему контроля и оценки их выполнения.
В-пятых, после того, как все разработано и прописано, и перед тем как начать внедрение, необходимо оценить риски внедрения.
Оценивая риски, стоит обратить особое внимание на носителей рисков (от кого они будут исходить); формы проявления и степень влияния рисков; возможные способы нивелирования рисков до, во время и после внедрения.
Некоторые типовые риски:
• Нежелание сотрудников исполнять принятые стандарты. Проявления могут быть самые разные – от прямого неповиновения до скрытого саботажа.
• Реакция клиентов, которые привыкли к другой технологии взаимодействия с компанией.
• Увеличение удельного веса затрат на обеспечение внедрения и применения стандартов в общей структуре затрат компании.
8.2. Маркетинговый подход к оценке потенциала персонала организации69
Современный рынок труда характеризуется жесткими условиями функционирования: высокой интенсивностью информационных потоков, наличием множества работодателей, сильной конкуренцией рабочей силы за занятие “выгодных” должностей и рабочих мест.
Достижение карьерных целей каким-либо индивидом невозможно без поиска рыночной ниши, своевременной разработки стратегического плана, проявления преимуществ при подборе сфер деятельности.
В целом процесс планирования карьеры работником аналогичен планированию маркетинговой деятельности в бизнесе:
1) определяются цели и задачи;
2) определяются характеристики предложения (профессиональные знания, умения и навыки, опыт работы);
3) анализируются потенциальные “рынки сбыта” профессиональных знаний и умений (компании, привлекательные для конкретного индивида и нуждающиеся в его способностях);
4) изучаются потребители, рынки, где можно успешно конкурировать;
5) разрабатываются стратегия проникновения на рынки и совокупность тактических действий, для реализации которой необходимо стать “заметной фигурой”, провести переговоры и заключить сделку.
Важный этап построения карьеры – маркетинговая оценка потенциала личности работника, включающая изучение набора его личных характеристик, культурных и поведенческих установок, ценностей и интересов.
На базе полученной оценки определяются карьерные “якоря”, выделяющие, что и почему человек хочет получить от профессионального развития своей карьеры:
1. Безопасность (стабильность).
2. Функциональность.
3. Разнообразие (“вызов”).
4. Управление.
5. Творчество.
6. Предпринимательство.
7. Стиль жизни.
8. Автономность (независимость).
9. Общественная деятельность (содействие).
10. Идентификация жизненного кредо.
У каждого индивида есть свой собственный набор “якорей”, определенные приоритеты, задающие стратегию построения его карьеры; необходимо четко определить как миссию его профессиональной деятельности, так и общие цели и фокус предполагаемой организации. Определение миссии связано с установлением четких жизненных ориентиров, сверки с ними всех событий и действий отдельно взятого человека, сотрудника и всей организации (рис. 6).
Рис. 6. Планирование карьеры сотрудника
Карьерный SWOT–анализ работника предусматривает:
1) изучение слабых и сильных профессиональных сторон индивида, возможностей и угроз, существующих на рынке труда;
2) детальный анализ внутренней и внешней среды индивида, конкурентной среды, идентификацию ключевых факторов его успеха и выбор соответствующего варианту наиболее эффективного приложения сил работника, “аудитории”.
Для внутренней среды работника его сильные стороны – уровень образования; навыки и способности; опыт и достижения; физические показатели; наличие времени и средств для реализации конкретных мер по его позиционированию на рынке труда, планированию и реализации карьеры; слабые стороны – негативные аспекты в профессиональной подготовке, требующие улучшения, изменения, избегания, устранения или преодоления.
К отрицательным личностным чертам работника можно отнести: отсутствие цели, дисциплины, этики, сильную эмоциональность, низкий средний балл, полученный при обучении в вузе, отсутствие заинтересованности в выборе специализации, отсутствие опыта работы.
Ключевыми факторами успеха в карьере считаются:
– диплом престижного вуза;
– многолетний опыт работы в какой-либо сфере;
– опыт эффективных кросс-культурных коммуникаций;
– свободное владение несколькими иностранными языками;
– профессиональное пользование различными программными продуктами, инструментальными компьютерными средствами, комплексами быстрой разработки информационных приложений;
– эффективная работа в команде, лидерские навыки;
– успешное функционирование при стрессах.
При принятии карьерных решений важен учет соответствия выбираемого направления профессионального развития реальным условиям жизни.
Анализ внешней среды позволяет оценить и учесть состояние рынка труда; тенденции занятости на региональном, национальном или мировом рынках; динамику развития интересующих сфер деятельности; перечень конкретных потенциальных работодателей, нацеленность на которых позволит осуществить продвижение.
В некоторых компаниях Германии накоплен положительный опыт планирования карьеры специалистов и руководителей, которое основывается на полной информированности работников относительно перспектив перемещения. Эта система подразумевает большую предварительную работу по разработке ранговых квалификационных характеристик рабочих мест, их квалификационных оценок и изучению мнения работников об имеющихся и желаемых полномочиях.
В результате все рабочие места ранжируются по параметрам Женевской схемы оценки условий труда и разрабатывается матрица, где рабочие места с одинаковыми параметрами и оплатой труда попадают в одну колонку. Сразу видны возможности горизонтального (в пределах одной колонки) и вертикального перемещения (с переходом в другую колонку).
Очевидно, что подробные научно обоснованные описания, квалификационные характеристики по каждому рабочему месту доступны для рассмотрения любому желающему продвинуться. В этом подходе интересен также широкий набор уровней квалификации в рамках одной специальности, открывающий человеку более глубокие перспективы профессионального роста и продвижения: у секретаря 5 ступеней карьеры, у исполнителя – 6.
Каждое рабочее место отличается от другого некоторыми функциями, правами, ответственностью и размером вознаграждения. Как правило, одна вакансия, открывающаяся на предприятии, позволяет осуществить целый ряд перемещений, создавая тем самым стимул к повышению эффективности каждого члена коллектива, повышая уровень доверия к собственной организации, к ее руководству, способствующему развитию, продвижению, реализации потенциала персонала70.
В корпорации IBM кандидатов на высшие руководящие посты намечают на ранних этапах карьеры и затем в течение 10 или более лет готовят, переводя из одного отделения в другое, опекая и предостерегая их от крупных ошибок. Такая практика дает компании компетентных и уверенных в своих силах руководителей, плоть от плоти ее культуры71. Эта работа предполагает исследование управленческого потенциала молодых специалистов и грамотную индивидуальную работу по развитию их потенциала, по превращению задатков и способностей в умения и навыки руководства и общения.
Целеполагание. Учитывая результаты анализа внутренней и внешней среды, индивид формирует общие и конкретные карьерные цели, обеспечивающие в перспективе высокую степень удовлетворенности трудом. При этом рекомендуется:
