отдела…» Щелк. «Какой-то тупица из корпоративного отдела…» Щелк. «Какой-то тупица из корпоративного отдела…» Щелк. «Какой-то тупица из корпоративного отдела…»
Я потерял дар речи. Майк откинулся на спинку стула, а после небольшой паузы посмотрел мне в глаза и сказал: «Вот моя дилемма, Дейв. Я ищу бизнес-тренера, который помог бы мне стать лучшим руководителем и справиться с такими вопросами, как борьба с некорректным поведением внутри компании, — и вот какое сообщение я получаю от своего главного кандидата. Как мне с этим быть?»
Пока он говорил, мне оставалось лишь согласно кивать, признавая, что все его слова верны, а беспокойство — оправданно. Я облажался — и облажался по-крупному. Не только потому, что мой необдуманный комментарий сорвал договор с надежным и ценным корпоративным партнером, но и потому, что пошатнулся мой авторитет в глазах того, кого я уважал и чье ответное уважение надеялся заслужить. Это было очень опрометчиво, и виноват во всем был только я.
В тот момент, желая провалиться сквозь землю, я сознавал: худшее, что можно сделать, — начать оправдываться или попытаться сменить тему. Вместо этого я признался в том, что понимали мы оба: я облажался. Я принес свои извинения и согласился: он был прав, указав на мое поведение, и я признаю, что оно подорвало мой авторитет.
Я объяснил, что, стремясь придать своему сообщению налет небрежности и даже некоей «крутости», использовал очень неправильные слова. При этом сам я был уверен, что никогда не оступлюсь и не попытаюсь от кого-то отделаться или даже унизить (что на самом деле и было ошибкой). Конечно, мы все можем ошибиться, — но обвинять другого, пусть даже на законных основаниях, было абсолютно неправильным.
Вспомнив то чувство досады, которое заставило меня позвонить Майку по поводу электронного письма с ошибкой, я понял, что все мои слова были продиктованы спонтанным и непроизвольным (подчеркиваю, непроизвольным) стремлением смягчить ситуацию, которая, как я боялся, способна испортить его отношение ко мне и к организации. Вместо этого мой поступок еще сильнее уронил наш авторитет. Итак, повторюсь: всё, что мне оставалось, — это извиниться.
Мы еще долго и обстоятельно обсуждали значение нашего круглого стола и возможное участие в нем Майка, но случившееся никуда не делось. Было ясно, что моя профессиональная репутация в глазах лидера этой компании запятнана моим же поведением. Назад пути не было. В конце концов Майк присоединился к круглом столу для генеральных директоров, однако не к моему.
В тот день я всё испортил. Но в следующий раз справился лучше. Mea culpa[29].
Когда ваши сотрудники стараются переложить ответственность (вину), а не брать ее на себя, страдает репутация компании, портятся отношения с клиентами — и клиенты уходят.
Одно из самых мерзких и громких дел касалось ныне несуществующего телекоммуникационного провайдера Qwest (в настоящее время его поглотил интернет-провайдер CenturyLink). Федеральные регулирующие органы обнаружили, что отдел обслуживания клиентов компании, по сути, служил отделом продаж. Когда клиенты звонили с жалобами, их переводили на торгового представителя, который притворялся, будто решает проблему. И, конечно, им предлагали улучшить какую-нибудь услугу, чтобы тем самым компания больше заработала. Всё усугублялось, когда торговые представители понимали, что расстроенные клиенты не собираются ничего покупать, и перенаправляли их к менеджеру по решению проблем, а на самом деле просто отправляли обратно в очередь к другим продавцам. Так недовольный клиент становился чьей-то еще проблемой.
С точки зрения вашего клиента, перекладывание ответственности создает две серьезнейшие проблемы: во-первых, это тормозит решение вопроса. Разочарование растет с каждой минутой, пока его отсылают от одного сотрудника к другому, заставляют ждать или, хуже того, перенаправляют в голосовую почту. Во-вторых, это демонстрирует клиенту, что вы отнюдь не «хорошо отлаженный механизм». Плохо уже то, что дело пошло не так, но теперь он задается вопросом, будет ли вообще кто-нибудь когда-нибудь решать его проблему.
ЗАЧЕМ ВЫ ТАК ДЕЛАЕТЕ
Перекладывание проблем на чужие плечи — «навык», который большинство из нас усваивает в раннем возрасте. Независимо от того, хотели ли мы избежать ответственности, работы или неприятной ситуации, спихнуть всё на другого означало избавление от проблемы. А это проявление не самых лучших человеческих качеств.
ПОЧЕМУ НАС ЭТО БЕСИТ
Нам нужен тот, кто встанет во весь рост и покажет себя героем. В конечном счете кому-то придется всё разрулить, так есть ли смысл тянуть и отнекиваться? Нам нужен тот, кто проявит себя как хозяин и перестанет тратить наше время, спихивая ответственность на других.
КАК БЫЛО БЫ ЛУЧШЕ
Научите своих людей относиться к проблемам клиентов как к собственным, и пускай они станут для тех героями. Сотрудники будут «отфутболивать» проблемы, пока культура компании допускает или одобряет подобное поведение. Не поддерживайте такую культуру, замените ее культурой ответственности и преодоления трудностей. Вознаграждайте и стимулируйте прогресс, поощряя тех, кто проявляет ответственность, и празднуйте каждую маленькую победу.
Глава 15.
Не заставляйте нас выполнять вашу работу
Работа есть то, чем мы занимаемся, когда хотелось бы заняться чем-то другим.
Дж. М. Барри, шотландский драматург и романист, автор цикла сказок о Питере Пэне
Идет ли речь о целесообразности и эффективности, или просто потому, что никто не хочет платить другому за то, что способен сделать самостоятельно, количество обязанностей, возлагаемых на клиентов, выросло до абсурда.
Сегодня, чтобы купить нужные продукты, мы идем на кассу самообслуживания, сканируем, оплачиваем, упаковываем, а затем везем тележку к машине. Раньше, за исключением самого выбора товаров, эти задачи выполнял специальный сотрудник.
Подумайте обо всем том, что раньше делалось для нас. Не то чтобы люди были ленивыми, скорее компании усерднее конкурировали друг с другом, и обслуживание стало неотъемлемой частью процесса. Клиента считали королем или королевой, и к нам относились соответственно. В фильме «Назад в будущее» есть известная сцена, в которой Марти Макфлай в 1950-х годах выходит на площадь своего города и поражается тому, как всё обстояло в прошлом.
Вот один из самых забавных моментов в фильме: автомобиль въезжает на заправку, и его «атакуют» четыре сотрудника, которые тут же принимаются мыть лобовое стекло, заливать бензин, подкачивать шины и проверять масло, — причем в это самое время семья с комфортом сидит в машине. Пускай дети и смотрели на меня с недоумением, но мы, бэби-бумеры, смеялись и вздыхали над тем, как было раньше. Это был не пит-стоп NASCAR[30], а жизнь в 1950-х и 1960-х годах.
Автозаправки самообслуживания, появившиеся в 1970-х, фактически преподносились как возможность сэкономить. Полный сервис пока оставался нормой, но самообслуживание было дешевле на пару центов за галлон. Однако сегодня альтернативы нет — если вам нужен бензин, вылезайте в снегопад или в дождь и заправляйтесь.
Разве сложно самостоятельно заправить машину? Нет. Но это свидетельствует о том, как много функций передали самим клиентам. Одни из них имеют смысл и высоко ценятся: в первую очередь те, которые позволяют нам что-то делать с мобильного телефона или из дома. Но есть проблемы, возникающие в процессе покупки, решение которых тоже перекладывают на покупателя, вызывая у него такие чувства, каких вы не пожелали бы своему клиенту при работе с вами.
Сокращение объема обслуживания во многих случаях напрямую свидетельствует о том, что для выполнения тех функций, к которым мы привыкли, персонал больше не нанимают. В то время как позиция «заставь их делать что-то самостоятельно», очевидно, служит сокращению расходов, в иных случаях она говорит об ошибочной стратегии автоматизации, опирающейся на
