отрасль или демографическую группу, набросайте условный образ людей, составляющих ее.
Одних добрых намерений и постоянных разговоров о них мало для создания культуры обслуживания. Необходимо что-то сделать, чтобы лучше понять своих клиентов, и относиться к ним не так, как вы хотели бы, чтобы относились к вам, а так, как того хотели бы они.
ЗАЧЕМ ВЫ ТАК ДЕЛАЕТЕ
Расхожая мудрость гласит: все хотят, чтобы с ними обращались хорошо, вежливо и по-доброму. Вы говорите команде: «Вот она — наша основная ценность, ребята! Относитесь к клиентам так, как вы хотели бы, чтобы относились к вам. Клиент — король, и ведите себя с ним соответственно!» Однако каждый по-своему воспримет и осознает этот лозунг, а потом ему последует. Если вы сами не знаете, что означает «сервис», то как вы планируете измерять и оценивать его уровень?
ПОЧЕМУ НАС ЭТО БЕСИТ
Самая распространенная проблема бизнеса — общая непоследовательность в предоставлении услуг. Мы никогда не знаем, что получим, поэтому мы (ваши клиенты) уже не ждем первоклассного обслуживания. Даже когда всё сделано хорошо, отличный сервис для нас — это просто-напросто скорость, доброжелательность и отзывчивость. Мы не ждем сочувствия, понимания, предусмотрительности и энтузиазма.
КАК БЫЛО БЫ ЛУЧШЕ
Забудьте обо всех общих правилах обслуживания клиентов. Как говорится, общие правила хороши только для типичных ситуаций. Представьте один день из жизни своих клиентов (DLOC)[28]. Развивайте эмпатию на тренингах по обслуживанию. Изучите ее, опишите и обсудите. Вместе с командой разыграйте несколько сценариев по ролям, а потом пусть все обменяются ролями. Раздайте сотрудникам карточки с записями о том, кто они: с подробностями об их жизни, работе, проблемах и прочем. Посмотрите, смогут ли они, взаимодействуя друг с другом, угадать детали чужой жизни.
Суть в том, чтобы вашей команде всё реже приходилось впервые сталкиваться с какой-либо ситуацией и пытаться ею управлять. Если на тренингах они несколько раз ее проиграют, то будут хорошо подготовлены. Это поможет установить более тесные связи с клиентами, а ваша команда будет готова обращаться с ними так, как они того хотят.
Глава 14.
Не перекладывайте ответственность (и не возлагайте вину на коллег)
Как только вы сами встаете у руля собственной жизни, вся ответственность ложится только на вас.
Дж. К. Роулинг (из речи перед выпускниками Гарварда)
Есть старая история о генеральном директоре одной компании, который сидел в вестибюле своего собственного здания и наблюдал, как служащие один за другим проходили мимо валявшейся на полу мятой бумажки. В конце концов во время очередного обхода ее смёл уборщик. Позже на общем собрании директор рассказал своей команде об этом эксперименте и спросил, чья обязанность подбирать мусор в вестибюле. Правильный ответ — всех и каждого.
Перекладывание ответственности на других в организации может быть пассивным и активным. И в том и в другом случае оно способно разрушительно повлиять на ваш бизнес.
При пассивном отказе от ответственности люди игнорируют проблему (например, где-нибудь грязно), звонящий телефон или ищущего помощи покупателя. Позиция «это не моя работа» или «мне за это не платят» может привести к серьезным последствиям.
Мой покойный друг, великий Брэд Хэмс, писал книги и рассказывал о концепции, названной им «мышление собственника». Последние годы жизни он провел, помогая организациям создавать такой образ мышления сотрудников, чтобы те относились к своим обязанностям не просто как к работе, а как если бы они сами были собственниками компании в прямом и переносном смысле. Как изменится поведение ваших людей, если они почувствуют интерес к успеху бизнеса?
Обладая мышлением собственника, сотрудники перестанут пассивно игнорировать очевидные или срочные проблемы, потому что начнут искать способы быть полезными и строить бизнес, а не просто выполнять свою работу.
Однако есть и такие, кто вечно спихивает дела на других и намеренно обвиняет их в возникающих проблемах. Гораздо проще переадресовать звонок кому-то еще, чем проявить инициативу и помочь клиентам получить то, что им нужно. Конечно, во многих случаях другие лучше подготовлены к решению проблемы, но даже в такой ситуации клиенты очень огорчатся, потратив двадцать минут на объяснения лишь затем, чтобы их передали кому-то другому и всё пошло по второму кругу. Нам всем это знакомо.
Хуже всего, когда сотрудники во время переговоров с клиентами перекладывают вину на своих коллег или на кого угодно. Это хуже, чем просто сплетничать в присутствии клиентов (отнюдь не лучшее занятие). Перекладывать вину на других ради сохранения собственной репутации значит унижать тем самым всю компанию.
— Сожалею. Отгрузка постоянно лажает! — жалуется раздраженный торговый представитель будущему клиенту, который поинтересовался насчет доставки. И пока торговый представитель думает, что избежал неприятностей, репутация компании страдает, а отношения с клиентами оказываются под угрозой.
Это не единичные случаи. Велик соблазн переложить на кого-то вину, чтобы избежать неудобного разговора, или отказаться взять на себя ответственность за чужой просчет. Проблема в том, что клиентам всё равно, кто виноват. Лично им ничего не грозит. Они просто хотят, чтобы проблема была решена! Это вопрос не столько поведения, сколько культуры: вопрос подготовки управленческих кадров. Поведение необходимо обсуждать и оценивать в масштабе всей компании, рассматривать различные сценарии, проводить ролевые игры и делать многое другое.
Не думайте, будто я безгрешен. Как выяснилось, и мне не чужд соблазн спихнуть вину на других. Вот отрывок из моей покаянной статьи, написанной много лет назад во время работы на коучинговую компанию Vistage International, где я проводил тренинги для генеральных директоров. Мое раскаяние стало достоянием всего мира.
Только что я получил назидательный урок от одного потенциального бизнес-клиента, и у меня впереди еще несколько месяцев, чтобы его переварить. Этот унизительный урок мне, беспечному и небрежному профессионалу, преподал проницательный и вдумчивый руководитель компании. Озаглавим его «Делай, как я говорю, а не повторяй за мной».
Сегодня днем я прибыл на третью личную встречу с крупным клиентом, решившим стать членом так называемого круглого стола генеральных директоров, который я проводил в Денвере для компании Vistage. Назовем его Майк. Я полагал, что это последний этап переговоров с серьезным руководителем, что мы с Майком отлично поладили и, вероятно, теперь перейдем к официальному оформлению его членства. Он должен был присоединиться к нашему круглому столу, а я — стать его ведущим тренером.
Покончив с приветствиями и любезностями, мы расположились в его кабинете, и Майк прикрыл дверь. Сидя за столом, он начал с рассказа о том, что на этой неделе ему пришлось разбираться с одной ситуацией внутри компании, а именно: его менеджеры по обслуживанию клиентов и сотрудники администрации разругались в пух и прах. Хуже того, они выражали недовольство друг другом в разговорах с клиентами. Майк объяснил, что, когда клиент звонил с жалобой по поводу счетов или услуг, администратор утверждал, будто это отдел обслуживания сплоховал, а служба поддержки, в свою очередь, валила вину на администраторов. Сам он всеми силами пытался урегулировать ситуацию.
Майк продолжил: «В прошлую пятницу я получил вот это голосовое сообщение». Он повернулся к телефону на своем столе, нажал кнопку громкой связи и включил запись автоответчика. К моему удивлению, голос на записи принадлежал… мне самому.
«Привет, Майк, — произнес я. — Это Дэвид Аврин, и да, вы правы, место встречи, указанное в электронном приглашении, было неверным. Какой-то тупица из корпоративного отдела указал не тот адрес». Затем, не сводя с меня глаз, Майк нажал на другую кнопку, немного отмотав запись назад. «Какой-то тупица из корпоративного
