деле была совсем другой и не соответствовала ожиданиям новых сотрудников. Они были готовы вкладываться, но чувствовали себя некомфортно. По правде говоря, совет директоров был даже рад, когда они начали увольняться.
Однажды, буквально за несколько месяцев до своего ухода, я проходила мимо игровой комнаты и остановилась. Я часто бывала там, но в тот день как будто заметила ее в первый раз. В комнате были прозрачные стены, чтобы проходящие мимо видели, как там весело, и захотели присоединиться. Пинг-понг, бильярдный стол, диван и кресла для чтения или отдыха, а также куча коробок с настольными играми – там действительно было чем заняться.
Но также эта комната отражала все слабые места культуры компании. Подойдя к стеклу, я увидела, что бильярдный стол покрыт пылью. Кии отсутствовали. Стол для пинг-понга был придвинут к стене, погребенный под сломанными стульями. Игры были устаревшими. Лишь дважды за этот года комната использовалась по назначению.
Люди не заходили туда, потому что у них никогда не было на это времени. Рабочая нагрузка была настолько высока, что у сотрудников не было и мысли о развлечениях в офисе. Стремления компании не соответствовали реальности. Комната словно кричала: «Мы вам врем!»
Нездоровые корпоративные культуры подобны пыльным бильярдным столам. Когда они больше похожи на подделку, они разрушаются.
Это нормально, если в вашей компании не играют в пинг-понг. Во многих компаниях со здоровой культурой нет игровой комнаты. Лучше честно говорить о своем бренде и миссии со своими сотрудниками – великие культуры строятся на доверии. Такие компании соответствуют своему образу, и это очень важно. Это означает практиковать радикальную честность, даже если это – самое сложное.
Способ, который поможет нам создать культуру, свободную от игровых комнат, превратившихся в кладбища, заключается в том, чтобы понять, кем мы хотим быть. Когда мы полностью осознаем это, мы сможем найти людей, соответствующих нашим стандартам. Амбициозные культуры хороши лишь в том случае, если слова руководства соответствуют реальному положению дел. Во всех остальных случаях – это просто невыполненные обещания.
Когда наши ценности важны для нас, мы перестаем тратить деньги на фальшивку. Наоборот, мы вкладываемся в то, что действительно важно. Пусть исчезнут бильярдные столы и дорогой декор, но появятся ресурсы, помогающие справиться с рабочей нагрузкой. Повторю, позитивные цели – не профилактика выгорания. Я хочу рассказать вам о нескольких случаях, когда благие намерения, реализованные в коллективе с не самой лучшей культурной гигиеной, обернулись провалом и в итоге принесли меньше пользы и привели к большему выгоранию.
Льготы и преимущества
Я беседовала с несколькими сотрудниками, которые десятилетиями работали в компаниях, где в качестве поощрений им вручали почетные значки. Но подобные привилегии не гарантируют благополучия и не предотвращают эмоциональное выгорание.
Бывший специалист всемирно известного предприятия из Кремниевой долины анонимно поделился: через восемь лет он был вынужден покинуть должность руководителя отдела разработки программного обеспечения, потому что минусы перевесили плюсы. Ему нравилась бесплатная еда, круглосуточный тренажерный зал, бесплатная прачечная, боулинг и волейбольная площадка, а также специально построенный и эксклюзивный открытый спортивный парк только для сотрудников. Его также устраивала зарплата. Но в конце концов он почувствовал, что «все эти льготы не сравнятся с уровнем эмоционального выгорания. Эти преимущества – иллюзия. Они удерживают вас на работе и помогают быть более продуктивными. Ни один мой коллега по-настоящему не отдыхал ни в выходные, ни в отпуске». Он рассказал, что в таких сложных рабочих условиях «разваливаются браки», а нормой становится то, что «коллеги предпочитают работу и проекты семье, физически болеют и плачут из-за стресса, а также отвечают на рабочую почту даже в полночь».
Технологические компании печально известны тем, что массово внедряют инновационные продукты и услуги, которыми мы пользуемся в повседневной жизни. Но в погоне за талантливыми сотрудниками им приходится быть чрезвычайно агрессивными. Например, предлагать льготы, которые иногда выходят за границы разумного.
Преимущества на рабочих местах не всегда эффективны, потому что они попросту отрезают людей от их личной жизни. Да, вкусная бесплатная еда может казаться роскошью, но она теряет половину своей привлекательности, если ею нельзя насладиться с семьей и друзьями вне работы. Исследования доказали, что приготовление и прием пищи с близкими людьми оказывают благотворное влияние на наше здоровье и продолжительность жизни (1).
До пандемии среднестатистический американец обедал в ресторане или брал еду навынос примерно 4–5 раз в неделю и тратил больше денег, чем те, кто готовил дома (2). Плюс, исследования показывают, что приготовление пищи дома не только дешевле, но и гораздо полезнее. В одной научной работе рассматривались кулинарные привычки мужчин и женщин на Тайване и в Австралии. Оказалось, что приготовление пищи дома пять раз в неделю увеличивает шансы остаться в живых через десять лет на 47 % (3). К тому же совместные ужины укрепляют отношения, а это в свою очередь ведет к повышению уровня счастья и увеличению продолжительности жизни.
В ходе исследования было доказано, что ужин с детьми по крайней мере четыре дня в неделю увеличивает их словарный запас на тысячу новых слов, а его регулярность гораздо чаще приводит к более высоким результатам, чем время, проведенное в школе, за выполнением домашних заданий, занятиями спортом или искусством (4).
Все это сигнализирует: благополучие на рабочем месте не связано с общим уровнем счастья. И если сотрудники все чаще начинают работать сверхурочно, это может создать культуру вины – ощущение, что чтобы быть замеченными, им нужно всячески показывать, как усердно и много они работают. Но, по правде говоря, толку от этого немного, ведь увеличение времени, потраченного на решение той или иной задачи, не означает высокой производительности. И если у сотрудника страдает здоровье и качество его отношений, это неблагоприятно сказывается на его общем уровне счастья. И противоречит тому, к чему мы стремились. Эти так называемые льготы создают иллюзию доверия и поддержки, но слишком уж часто приводят к выгоранию.
Из-за пандемии многие компании вышли из зоны комфорта и превратились в виртуальный полигон для испытаний новых концепций управления. И каков результат? Оказалось, что удаленная работа может быть такой же продуктивной, как и работа в офисе, а иногда – даже в большей степени.
Несмотря на то что работа в офисе становилась безопаснее, а антиковидные ограничения снимались, некоторые компании все же продлили политику удаленной работы на неопределенный срок, в то время как другие стремились поскорее вернуть сотрудников обратно в офис.
Согласно отчету CNBC, сотрудники Google, желающие работать удаленно более четырнадцати дней в году после COVID-19,
