могут официально подать заявку. Хотя Google была не первой компанией, поддержавшей практику удаленной работы, она положительно относится к гибкому графику, позволяющему сотрудникам работать не менее трех дней в неделю в офисе, а в остальные дни – дома (5).
«Мы проверяем гипотезу, что гибкий график работы приведет к повышению уровня производительности, взаимодействия и благополучия», – написал в электронном письме Сундар Пичаи, генеральный директор Alphabet и ее дочерней компании Google. «Ни одна компания нашего масштаба никогда не создавала полностью гибридную рабочую модель – хотя некоторые уже начинают ее тестировать – так что будет интересно попробовать».
NBC News сообщила, что другие компании последовали этому примеру. Microsoft разрабатывает гибридное рабочее место, в то время как генеральный директор Facebook[4] Марк Цукерберг предположил, что в следующем десятилетии половина всех сотрудников будет работать удаленно. «Твиттер» также подтвердил, что предложит постоянную возможность работы на дому для всех сотрудников (6).
Технологическая индустрия подает отличный пример, предлагая гибридные и гибкие варианты работы. Эксперты по оценке рабочих мест уже давно выступают за более гибкие условия труда. Важно предоставить человеку пространство, где он будет максимально эффективен. Эти меры должны значительно снизить риск эмоционального выгорания.
Иметь возможность выбора, в каких условиях работать, мотивирует сотрудника на новые свершения. Так что гибридные модели являются здоровым компромиссом между работодателем и работником. Они появились в результате проб, ошибок и понимания, что работает, а что нет.
Однако легко скатиться к старым паттернам. Например, некоторые компании начали предлагать дополнительные льготы сотрудникам, которые готовы вернуться к работе в офисе. Но если мы хотим добиться положительных изменений и реализовать наши благие намерения, то необходимо найти доступные, но не самые очевидные варианты. Для этого нужно показать пример здорового поведения на всех уровнях руководства:
• Менеджеры должны отмечать, если сотрудники обедают на рабочем месте или постоянно задерживаются. Возможно, это подойдет некоторым членам команды, но далеко не всем.
• Убедитесь, что те, кто задерживается на работе, не получают поощрения за свой выбор.
• Отмечайте людей, которые вовремя возвращаются к своей семье или увлечениям. Ведь это признак верной корпоративной политики.
Для работников интеллектуального труда важность физического расположения рабочего места сильно изменилась, так же, как и изменился смысл «жизни на рабочем месте». В статье «Три совета, как избежать выгорания при удаленной работе» Лаура Джурдж и Ванесса Бонс предлагают варианты, как избежать жизни на работе в противовес работе из дома.
Они подчеркивают важность сохранения физических и социальных границ, ссылаясь на статью Блейка Эшфорта из Университета штата Аризона, в которой «описаны способы, которыми люди обозначают переход от рабочих к нерабочим ролям с помощью определенных видов деятельности. Например, люди понимали, что что-то изменилось, когда переодевались из рабочей одежды в домашнюю или ездили из дома на работу и обратно» (7).
Руководителям стоит следить за тем, чтобы сотрудники не отказывались от утренней рутины только ради того, чтобы начать работу пораньше, как это происходило в 2020 году. Сотрудники, находящиеся на удаленке, должны продолжать выполнять действия, направленные на поддержание этих психологических границ. Поэтому следует отмечать, если работник подключается к своему рабочему месту слишком рано или слишком поздно.
Заведите правило, согласно которому рабочие уведомления отключаются в определенное время суток, а сообщить об окончании своего рабочего дня сотрудники могли бы в неофициальных чатах. Это важно для того, чтобы они не испытывали вину за наличие личной жизни вне работы. Все сотрудники должны иметь возможность самостоятельно принимать решения о том, когда забрать больного ребенка из школы или записаться на прием к врачу. А если кому-то нужно обсудить вечером семейные вопросы, это должно быть нормой, а не исключением.
Цель благих намерений должна быть в первую очередь в достижении благополучия человека, и только потом в увеличении показателей эффективности. Принять эту идею не так-то просто, потому что на протяжении веков отношения между сотрудниками и руководителями были преимущественно транзакционными. Работодатели нанимают человека для выполнения определенных задач и платят за это деньги. Сотрудники в свою очередь каждый день приходят на работу и выполняют действия, которых от них ждут.
Но это не мотивация. Это гигиена. На сегодняшний день отношения между начальниками и их командами гораздо сложнее и тоньше. Если они оптимизированы и эффективны, компания получает огромное конкурентное преимущество, поэтому что все участники коммуникации заряжены на успех.
Важно понимать, что измеримый результат не заставит себя ждать. Но мы не можем рассчитывать на него сразу же. Все изменения на начальном этапе должны иметь одну первоочередную цель – здоровье и благополучие работников. Производительность, продажи, сбор средств, коммерческий рост, акционерная стоимость – все это отстает буквально на шаг, хотя, конечно же, тоже является важной задачей компании.
Но не верьте в то, что одно достигается за счет другого. Если вы правильно поставите первоначальную цель, то достижение следующих – всего лишь вопрос времени.
Как эксперт по благополучию с многолетним опытом, могу сказать, что более счастливые сотрудники более эффективны, а более гармоничная корпоративная культура запускает волновой эффект, улучшающий благополучие на рабочих местах в принципе.
В исследовании, проведенном в Уорикском Университете, люди, ставшие счастливыми благодаря нововведениям руководства, повысили свою производительность примерно на 12 %. А сотрудники с депрессивным настроением, наоборот, справлялись с работой хуже, что привело ученых к выводу о наличии причинно-следственной связи между счастьем и уровнем эффективности (8).
Исследование Дэвида Уайлда показало, что счастливые люди реже меняют место работы, а работы Клаудии М. Хаазе и коллег выявили, что они демонстрировали более высокий уровень мотивации и с большей вероятностью достигали поставленных целей (9).
Лидерам тоже важно поддерживать уровень благополучия. Счастливые руководители оказывают большее влияние на успех команды. Благодаря эксперименту, в котором участвовало 357 управленцев, были получены данные, подтверждающие, что хорошее настроение приводит к трансформационному лидерству. Оно усиливает мотивацию, поднимает моральный дух и производительность, а также ассоциируется с высоким уровнем креативности (10).
В статье «Способствует ли счастье карьерному росту?» американские психологи Джулия Бем и Соня Любомирски пишут, что «данные поперечных и продольных исследований подтверждают гипотезу: положительные изменения на работе могут привести к отличным результатам. Счастливые люди более удовлетворены и с большей вероятностью проявляют инициативу и самостоятельность. Они лучше справляются с поставленными задачами и чаще помогают другим. Получают больше социальной поддержки от членов своих команд и, как правило, гораздо эффективнее коммуницируют с коллегами» (11). Счастливые люди реже прогуливают работу и сталкиваются с безработицей.
Когда мы осознаем эту причинно-следственную связь, то начнем вести себя соответственно. Собственное благополучие станет приоритетом, и мы существенно снизим риск и уровень выгорания.
