минимум с тремя соискателями. Никогда не нанимайте первого человека, с которым вы провели собеседование. Около пяти лет назад я участвовал в бизнесе, где директор был отличным коммерсантом, но кошмарным менеджером. Я инвестировал много средств в эту компанию, однако дела у нее шли неважно.
В итоге директор решил кого-нибудь нанять для выполнения всех тех обязанностей, с которыми он плохо справлялся. Однажды он загружал в машину продукты на стоянке супермаркета и там разговорился с парнем. Они немного поболтали, а затем мой знакомый спросил:
– А где вы работаете?
– Я сейчас в поиске, – ответил тот.
– Как насчет того, чтобы стать президентом моей компании?
В общем, менеджер поставил этого парня во главе компании. И они вместе, рука об руку, за полгода сделали ее банкротом.
Нет, ну подумайте сами. Как можно взять первого встречного, с которым вы познакомились на парковке супермаркета, в потенциально многомиллионный бизнес? Без собеседования, без проверки подноготной. Парню платили огромные деньги, а он ничего не смыслил в работе. Я всегда помню об этом поучительном примере.
Поэтому проводите собеседование как минимум с тремя кандидатами и выберите из них того, кто вам больше всех импонирует. Некоторые компании интервьюируют пять, десять или двадцать человек. Далее побеседуйте с этим кандидатом не менее трех раз, даже если при первой встрече он произвел сногсшибательное впечатление. Очень часто человек в первый раз выглядит замечательным, во второй – посредственным, а в третий – полной катастрофой. Так что не спешите. Держите ногу на тормозе. Не нанимайте быстро. Нанимайте медленно.
Затем побеседуйте с этим кандидатом в трех разных обстановках. Люди обладают свойством, которое я называю эффектом хамелеона. В разных ситуациях они могут проявлять себя по-разному.
Hewlett-Packard имеет семиэтапную систему найма – минимум семь собеседований с минимум четырьмя менеджерами. Человек приходит на собеседование, и, если он понравился первому интервьюеру, его приглашают ко второму, потом – к третьему, а затем – к четвертому.
После этого проводится коллективное собеседование с участием от двух до пяти менеджеров. Таким образом они замедляют процесс найма.
Седьмой этап: кандидата с супругом или супругой приглашают на ужин в хороший ресторан. К этому времени он/она думает: «Ну все, я получил/получила работу. Осталась последняя формальность. Мы идем ужинать». Итак, они идут ужинать в хороший ресторан, менеджер тоже приходит с супругом или супругой, и все просто сидят, болтают и т. п. Кандидат считает, что это финальный штрих: неформальное общение. Однако это собеседование завуалированное. Его цель – выяснить, как люди ведут себя с другими. Как они разговаривают? Вежливы ли они? Дружелюбно ли относятся к окружающим? Какие у них отношения в семье? Как они обращаются с официантами и другим обслуживающим персоналом? Культурно ли они себя ведут? Потому что они будут взаимодействовать с клиентами компании. Как они относятся к супруге или супругу менеджера? Уважительно, на равных или пренебрежительно, как с «бесплатным приложением»? По сути, седьмое собеседование является решающим, от поведения соискателя зависит, наймут его в итоге или нет.
Многие компании используют разные подобные приемы и техники. Однако в любом случае собеседование с кандидатом на вакантную должность должны проводить как минимум три человека, кроме вас. Никогда не принимайте кадровое решение самостоятельно.
Самые крупные ошибки, которые я совершал на заре предпринимательской деятельности, были связаны с тем, что я знакомился с людьми и, если они меня устраивали, сразу принимал их на работу. Я нанимал людей в понедельник и увольнял во вторник, потому что в понедельник они казались находкой, а ко вторнику проявляли свое истинное «я». Потом я стал проводить собеседование несколько раз, чтобы посмотреть, как человек ведет себя во время следующих встреч.
На протяжении многих лет собеседование в моей компании проводили как минимум три человека. Обычно я говорил соискателю: «Мне было очень приятно с вами побеседовать, и, чтобы мы оба приняли верное решение, вам следует как можно больше узнать о нашей компании и работающих здесь людях. Я собираюсь представить вас тому-то и тому-то, и вы сможете задать ему любые интересующие вас вопросы».
Сотрудника компании заранее предупреждали, что к нему пришлют кандидата на вакантную должность. Они знакомились и просто болтали (не как работодатель с соискателем, а как коллега с коллегой) о бизнесе, жизни, семье и о том, кто чем раньше занимался.
Затем этот сотрудник говорил кандидату: «Давайте я познакомлю вас с еще одним человеком, вам тоже будет интересно с ним поговорить». Получалось как минимум три интервьюера. Сегодня этот минимум в моей компании – семь: когда мы подыскиваем нового человека, соискатели беседуют как минимум с семью сотрудниками компании. С отобранными кандидатами общаются в формальной и неформальной обстановке, например за ланчем, прежде чем принять окончательное решение об их найме.
Мне запомнился один случай. Я проводил собеседование с женщиной – приветливой, очаровательной и остроумной, а кроме того, еще и опытной. В общем, идеальная претендентка. Я был обеими руками за то, чтобы предложить ей работу, но все же отправил ее пообщаться со своими коллегами, после чего спросил у них:
– Ну, что вы думаете?
– Ни в коем случае. Эта женщина – полная катастрофа. Во-первых, она только что освободилась из тюрьмы, где сидела за растрату денежных средств, а мы предлагаем ей должность, связанную с финансами. Во-вторых, она наркоманка и еще не закончила проходить лечение.
Я чуть не принял в штат сущий кошмар, ведь на меня соискательница произвела впечатление очень порядочной, искренней, открытой и доброжелательной. А когда она общалась с сотрудниками своего уровня, всплыли все эти нелицеприятные подробности.
Поэтому я последовал совету своих коллег и никогда не нанимал тех, кого они не одобряли. Сейчас у нас практически нулевая текучка кадров. Если кто-то и уходит, то лишь потому, что они не способны расти дальше или по семейным обстоятельствам. Например, наши две замечательные сотрудницы, просто суперзвезды, вышли замуж и уехали. Жизнь идет.
Итак, проводите собеседование как минимум с тремя соискателями. Беседуйте с понравившимся соискателем как минимум три раза. Разговаривайте с лучшим соискателем как минимум в трех разных обстановках, а потом отправьте его или ее пообщаться еще с тремя сотрудниками вашей компании и поинтересуйтесь их мнением. Если вы начинающий предприниматель и у вас еще нет сотрудников, попросите провести собеседование кого-нибудь из друзей. И сами не отказывайте в подобных просьбах; как говорится, рука руку моет. Это сэкономит вам массу времени и позволит избежать проблем.
Еще одно требование: лично проверяйте достоверность данных и рекомендаций, указанных в резюме. Это значит, что вы должны позвонить человеку, на которого соискатель работал раньше. Потому что люди так устроены, что никогда не скажут ничего, что может им навредить; вы понимаете, о чем
