ожидания и требования. Люди любят, когда им все понятно. «Просто скажите мне, чего вы хотите». Наверняка, вы слышали это не раз.
Исследователи опросили десятки тысяч работников и попросили их назвать лучшего начальника, который у них когда-либо был.
– Лучшим начальником у меня был такой-то и такой-то.
– А почему вы считаете его лучшим?
Ответ был неизменным:
– Я всегда точно знал/знала, чего он от меня хочет. Я всегда точно знал/знала, что от меня требуется. У нас никогда не возникало недоразумений насчет ожиданий, требований и результатов.
Еще одним качеством лучших руководителей, по данным этого исследования, было внимательное и заботливое отношение. «Я чувствовал/чувствовала, что начальник относится ко мне не просто как к работнику, а как к человеку». Но все же первым называли ясность: «Я всегда знал/знала, чего от меня хотят. Я всегда знал/знала свои цели и задачи». На мой взгляд, это самое важное качество.
Второй ключевой фактор эффективности – это ясные критерии и стандарты. Каждый сотрудник должен точно знать, как оценивается его или ее работа, какую работу вы сочтете выполненной хорошо, а какую – оставляющей желать лучшего. Человек должен не только ясно представлять цель, но и уметь определить, достигнута ли она, выполнена ли работа должным образом. Людям всегда нужен ориентир типа мишени с яблочком.
Задача менеджера и руководителя – выработать у сотрудника настрой победителя. Это лучший стандарт успешных компаний: у них все сотрудники излучают позитив и уверенность в себе, потому что чувствуют себя победителями.
Как выработать у людей настрой победителя? Дать им возможность победить. Как они могут победить? Они должны ясно представлять, чего вы от них хотите и как это будет оцениваться. Если они выполнят все, что от них требуется, это можно сравнить с пересечением финишной черты в соревновании или забеге. Они чувствуют себя победителями. Если вы хотите высокой эффективности, дайте людям возможность почувствовать себя высокоэффективными сотрудниками.
Третий фактор – это ясные сроки и графики выполнения задачи. Почти все проблемы с дисциплиной, со взаимодействием руководителя и персонала возникают из-за того, что люди не знают, чего от них конкретно хотят. Либо они не знают, как это будет оцениваться. «Как понять, хорошо я выполнил/выполнила работу или нет?»
Понятно, что люди хотят сделать работу хорошо. И вы должны дать им такую возможность, четко озвучивая свои ожидания и требования. Это что-то вроде правил игры или соревнований – я знаю, когда пересек финишную черту. Я знаю, когда победил.
Учет этих трех факторов – самый простой способ стать отличным менеджером и руководителем: вы садитесь с одним сотрудником или группой, обсуждаете фронт работ и договариваетесь, кто, что и когда должен сделать и как это будет оцениваться. Так у вас будет полная ясность и обратная связь. Общие цели и общие критерии оценки результатов – очень действенный метод мотивации и повышения эффективности.
Его применяют компании по всему миру. Когда я работал с Hewlett-Packard, они просто садились и вместе обсуждали очередной проект, чтобы все члены команды четко знали как свои, так и общие задачи.
Данный подход ориентирован на результат. Все, что вам нужно, – это абсолютная ясность о поставленной задаче и ходе ее выполнения. «Если у вас есть трудности с достижением цели, как я могу вам помочь? Моя обязанность – создавать вам условия для эффективной работы».
То, что я вам только что объяснил, – это основы современного менеджмента. В них нет ничего сложного, и их можно сразу же применять на практике. Чтобы добиться от людей желаемых результатов, им нужно четко все объяснить и разложить по полочкам.
Если вы, например, хотите, чтобы ваши дети хорошо учились, то должны доходчиво им объяснить, для чего это нужно, как необходимо готовиться к занятиям и какие оценки следует получать, чтобы поступить в вуз и добиться успеха в жизни.
На самом деле от этого на 80 или 90 процентов зависит успех и счастье в профессиональной сфере. Люди счастливы только тогда, когда они чувствуют себя эффективными и ценными сотрудниками, когда осознают, что растут и совершают успехи, когда понимают, что приносят пользу своей компании. Это естественным образом мотивирует их работать еще лучше.
Люди любят разговаривать о своей работе и ясно понимать, как ее следует выполнять и как добиться более высоких результатов. Следовательно, это очень простая концепция. Вы можете использовать ее, чтобы стать одним из лучших менеджеров, руководителей, предпринимателей в мире.
Эту концепцию можно использовать и применительно к клиентам. Выясните три основных движущих стимула своих потенциальных потребителей и клиентов. Чего они хотят достичь в своей жизни? Какими критериями измеряют успех? И когда хотят его достичь?
Любое отклонение от этих стимулов может вести к раздражению, злости, деморализации. Задача руководителя или владельца компании – создать правильную мотивацию.
Иногда меня спрашивают, требуется ли какой-то другой подход к управлению поколением Х и миллениалами. У меня в доме четыре представителя младших поколений. Они хотят больше независимости, требуют больше свободы, желают, чтобы их мнения учитывались, добиваются большей вовлеченности в работу и ищут больше возможностей для самовыражения.
Главная цель миллениалов – чувствовать прогресс, развитие, рост, движение вперед. А как можно создать у молодых людей ощущение того, что они делают успехи, что они становятся лучше, что они отлично выполняют свою работу, что они ценные, что они важные, что они делают мир лучше?
Опять же, через очень ясные цели, критерии и сроки. Озвучьте конкретные цели, критерии и сроки, а потом просто позвольте людям выразить свою уникальную индивидуальность. Многие современные компании просто говорят миллениалам: «Вот ваша работа/задача, можете выполнять ее дома, в офисе, по вечерам, в выходные – как хотите. Главное – результат. Вы несете за него ответственность».
Простота и ясность – залог успеха. Кто-то когда-то сказал, что все в нашей жизни должно быть просто, потому что Бог создал людей простыми. Чем проще вы людям все объясните, тем легче им будет добиваться максимальных результатов и испытывать настоящее удовлетворение от своей работы.
Глава 8
Продажи и маркетинг: «топливо» вашего бизнеса
Давайте перейдем к аспектам, являющимся источниками роста и процветания любого бизнеса, – продажам и маркетингу. В каком-то смысле все, о чем я говорил раньше, зависит от способности продвигать свои товары и услуги целевым потребителям.
У вас может быть правильное мышление, безупречный бизнес-план, квалифицированные и надежные люди и солидная финансовая поддержка, но все это сведется на «нет» без способности генерировать постоянные продажи.
Некоторые могут задаться вопросом: что если человек планирует заняться предпринимательством, но либо не интересуется продажами и маркетингом, либо не чувствует у себя склонности к ним? Правда ли, что все предприниматели должны быть продавцами?
К этому вопросу есть много подходов. Мне очень нравится позиция Дэна Кеннеди: любой бизнес –
