В Америке все строго наоборот. Здесь ни у кого нет сомнений в том, что соблюдение законов должно быть одинаково обязательным для всех, от мусорщика до президента. И этого стараются придерживаться на практике. Люди свято верят в то, что строгое соблюдение принятых правил ставит всех в равные условия, а это наиболее справедливо. Именно это делает мир предсказуемым, прогнозируемым, правильным.
Азиатское проявление «дружеского расположения»: «Этого делать нельзя, но для вас…» американцев шокирует, ставит их в тупик. Здесь это рассматривается как худший вариант принятия решений, вариант несправедливый, коррупционный. Все люди имеют равные права. Иное незаконно и нечестно.
В Америке при принятии управленческих решений в первую очередь заботятся о том, чтобы они соответствовали законам, правилам, инструкциям.
Американцы неформальны в общении, но очень формальны в действиях. Все вещи, связанные с бизнесом, здесь выполняются по жестким правилам, строго и пунктуально. В Азии все наоборот. Там главное не что и когда сделано, а как и в какой форме. Запад ориентирован на поступки, Восток – на отношения. Отсюда мнение о механистичности, жесткости американской культуры, о ее бездуховности. Но чем больше ты занят делом, тем меньше времени остается на сантименты. А американцы – люди очень деловые и прагматичные. Да и потом, взглянем на это трезво.
Ну какие такие необходимы личные отношения в производстве, скажем, колбасы?
Руководители там твердо следуют законам и инструкциям и требуют их выполнения от остальных, даже когда прямого смысла в этом не видно. Просто они с детства обучены, что если поступать именно так, то всем будет лучше. Если же кто-то правила обходит, то теряется предсказуемость, контроль над ситуацией, наступает хаос, при котором хуже всем.
Американцы чувствуют дискомфорт, когда правила нарушаются. Особенно, если это касается контроля качества или техники безопасности. Они неохотно делают исключения из правил. Ведь это создаст прецедент, позже на такое же исключение сможет рассчитывать и другой.
...
Сравните пословицы:
Правила для того и созданы, чтобы им следовать (америк.).
Нет правил без исключений (русск.).
Чувствуете разницу?
Так же, как к законам, правилам, инструкциям здесь стараются относиться к любым договоренностям. В частности, если оговорено, что определенные вопросы уполномочен решать подчиненный, то он их и решает.
Делегирование полномочий
Необходимость делегирования полномочий – аксиома современной теории управления. Необъятного не объять и всего самому не успеть. Необходимо перепоручать, передавая при этом часть своих прав подчиненным. Но ответственность при этом не передается, она остается за руководителем.
Это не так просто и для нашей культуры нетрадиционно. Отдавать права у нас побаиваются и не любят. Опыт же американцев показал, что передоверять права эффективно, и они используют это вовсю.
В Америке ценится не большая и интенсивная, а результативная работа. Критерий оценки руководителя – результат деятельности его коллектива. Человек, находящийся в позиции принимающего решения (руководителя, управляющего, менеджера), не должен стараться все сделать сам, вникать во все детали. Его задача – подобрать коллектив и настроить работу, механизм управления так, чтобы наиболее эффективно, с наименьшими затратами достигать поставленных целей. Причем не имеет значения то, какой он специалист и что способен сделать сам лично. Главное – какой он руководитель, как умеет настраивать и организовывать других....
От тренера футбольной команды, режиссера театра или дирижера оркестра вовсе не требуется играть лучше всех самому. Их дело – найти наилучших исполнителей, расставить всех по местам, добиться от каждого максимальной отдачи, наладить игру команды.
Если руководитель пытается все сделать сам, значит, не сумел подобрать компетентных, заслуживающих доверия людей, то есть провалился, как управленец.
Отсюда вытекает трудная и неприятная, но являющаяся неотъемлемой частью управленческой культуры обязанность – избавляться от тех сотрудников, которые «не тянут». Техника этого щекотливого дела будет рассмотрена отдельно в разделе «Увольнение».
Инициативность руководителя, умение принимать решения и делегировать полномочия очень ценятся. Нет ни малейшего опасения, что, передавая права, вы упустите что-то свое. Все достижения подразделения будут зачтены как успехи менеджера. Хотя и каждому отличившемуся сотруднику причитающаяся ему доля успеха и признания достанется.
...
Характерная деталь. Делегирование полномочий отражается и в названиях должностей. На наших предприятиях, как правило, один директор – первый руководитель, остальные – замы и начальники подразделений. На их фирмах, что наших несколько забавляет, директоров тьма: коммерческий директор, технический директор, директор по персоналу, директор по продажам и т. д., вплоть чуть ли не до директора по уборке мест общего пользования. Но каждый на своем участке имеет все необходимые для успешного функционирования права. Конечно, единственный главный директор (СEО=Chief Executive Ofiicer) тоже существует.
Для сотрудника там хорошим тоном считается не просто принять поручение менеджера, а напроситься на поручение, демонстрируя свои возможности и инициативность. Делегирование полномочий должно инициироваться не только сверху, но и снизу.
...
Помните: права не дают, их берут!
Но если вызвался что-то сделать, взял определенную функцию на себя – ведешь дело от начала до конца. Не можешь – не берись и не вызывайся. Не справишься – второй раз не доверят.
Итак, главное для руководителя – уметь организовать работу коллектива, выбрав для этого оптимальный стиль управления и гибко передавая сотрудникам ряд своих полномочий.
2.2.3. Нормы поведения
Воспитанный человек не заметит вина, пролитого соседом на скатерть.
Правила хорошего тона
Этикет, особенно служебный – дело тонкое. Умом его не понять, тут масса условностей. Нужно знать местные правила, иначе легко попасть впросак. Последствия этого плохо прогнозируемы, но всегда неприятны. Примеров здесь масса.
...
Пару сотен лет назад французский посол преподнес королеве Испании только что изобретенные во Франции шелковые чулки. Его выдворили из страны с комментарием: «У Испанской королевы нет ног!». Даже намек на эту, всегда воспевавшуюся французами, часть женского тела считался там тогда неприличным.
Ниже приведены некоторые нормы американской служебной этики. Ряд правил поведения на службе приведен в главах, рассказывающих о конфликтах, карьере, отношению ко времени и других, но всех нюансов, конечно же, не учесть. Остановимся только на главном и том, что не совсем так, как у нас.
Как реагируют на ход дел
Ставите ли вы коллег в известность о своей оценке их труда? Знаете ли вы, что думают они и начальство о вашей работе? Нужны ли подобные оценки и разговоры?
Если вы внимательно читаете нашу книгу, то ответ американцев на последний вопрос – нужны, если эффективность работы от этого повышается....
В Азии оценку дел часто смешивают с оценкой личности, что всегда чревато… Даже от близкого человека мы этого не терпим. Попробуйте в мужской компании сказать, что истинную цену мужу знает только жена. Минуту задумчивости гарантируем. Пережито.
Правильно выстроенные контакты на работе повышают ее эффективность, они полезны. Причем относится это как к случаям, когда у вас есть замечания к кому-то, так и к случаям, когда все идет отлично. Поговорить о работе, отметив ее плюсы или минусы, стоит и с коллегой, и с подчиненным, и с шефом. Главное – тактично и по правилам.
Вот как это рекомендуется делать в Америке.
Начнем с наиболее сложного и деликатного. Как сообщить сотруднику об отрицательной оценке его работы, чтобы это не выглядело персональной атакой, не могло быть рассмотрено как придирки и нападки?
Прежде всего, подчеркнем это еще раз, все должно быть ориентировано именно на работу. Обсуждается только она, а не особенности личности ее исполнителя. Такие обсуждения носят спокойный, рабочий характер, рассматриваются как норма и не сопровождаются оргвыводами. Для сторон они неопасны. Коситься после такого обсуждения на вас не будут, нет причин. Ведь ваша цель не загнать виновного в угол, а помочь ему дело исправить. Итак – все по порядку.
Корректировка хода дел
1. Назначьте специальное время для разговора. Не делайте замечаний на бегу.
Объясните, на какую тему вы хотите побеседовать. Пусть «жертва» сама выберет точное время для обсуждения, не слишком его оттягивая.
