Принятие решений
Ошибки – это результат неверных решений. А, значит, их можно сократить, если принимать решения умеешь. И американцев этому, как и всему практически полезному, специально учат.
Принятие решений всегда сопряжено с определенным риском. Цель – минимизировать этот риск. Для этого необходимо понять ситуацию, оценить альтернативы, выбрать лучшую из них и реализовать ее. Вот более подробный алгоритм, показывающий как реализуется стратегия принятия управленческих решений.
1. Прояснение ситуации.
Решаемый вопрос должен быть абсолютно понятен. Необходимо выяснить, самая ли это суть, или за видимыми явлениями есть что-то более глубинное. На этом этапе собирается и обсуждается вся информация, необходимая для решения вопроса.
2. Рассмотрение альтернатив.
Предлагаются все возможные варианты решения. Намечаются допустимые способы действий и те рамки и условия, в которых их можно осуществить (определяется широта маневра). Варианты решений генерируют, как при «мозговой атаке»: свободно, без критики, в возможно большем числе, предлагая как очевидные, так и самые невероятные.
3. Оценка альтернатив.
На этой стадии варианты сравниваются, критикуются, оцениваются. Взвешиваются плюсы и минусы каждого из выборов.
4. Принятие решения.
Выбирается лучший вариант с максимальными плюсами и минимальным риском проиграть....
Здесь существенно, что непринятие решения само по себе является решением. Причем оно может быть и правильным. Отсутствие действия всегда оценивается, как действие. Помните: «Молчание – знак согласия». Нельзя сидеть, выжидать и думать, что неприятность пройдет сама и никто этого не заметит. Если решение не принято, спрос все равно будет тем же.
5. Реализация решения.
Составляется подробный план претворения решения в жизнь. Учитываются все возможные препятствия. Затем ход осуществления этого плана регулярно контролируется, причем заранее расписано когда, кто, что и каким образом будет проверять.
...
Комментарии соавтора из Америки: «Шутки шутками, но в точности так, как расписано в книжках по менеджменту, мы здесь и работаем: совещание – решение – план – контроль (если необходимо – с оргвыводами). А потом – повторение этого цикла».
Как войти в кабинет
Как уже отмечалось, общение в Америке очень неформальное.
...
Помните наше классическое: «Заходя в кабинет, говорите здрасьте, если вам ответа нет – сдерживайте страсти». Так вот там характерного для нас трепета перед начальством и связанных с этим переживаний не ощущается. По крайней мере, внешне.
Руководства по менеджменту, которые мы постоянно творчески используем, рекомендуют: «Обязательно постучите в дверь перед тем, как войти». Это и у них и у нас. Но у них не совсем ясно, куда стучать. На практике закрытых дверей на службе там нет. Если дверь закрыта, это означает, что в кабинете происходит что-то важное и люди заняты (стучать не рекомендуем). Двери пустых кабинетов не закрывают.
...
Закрытая дверь – это как бы предупреждение, как табличка на двери гостиничного номера с надписью: «Просим не беспокоить».
Если беспокоить можно (а, как правило, делать это можно и от должности это мало зависит) и дверь есть (а есть они сейчас далеко не у всех), то эта дверь приоткрыта. Это означает, что в случае необходимости можно зайти. Хотя этим никто не злоупотребляет.
По мелочи на прием через секретаря, даже к высокому начальству, не записываются, за исключением, может быть, уж очень высокого начальства, у которого все время расписано. Считается, что квалификация управленцев позволяет им на короткое время переключаться без ущерба для дела. Это их обязанность, они этому специально обучены. Такие переключения не всем приятны. Дергают. Но это часть их профессиональных обязанностей. Выполняют. Конечно, для серьезных обсуждений время встречи согласовывают заранее. И решаются вопросы «по вертикали»: большое начальство по мелочам не беспокоят.
Большая часть людей работает сейчас не в отдельных кабинетах, а в так называемых «кубиках» ( cubicles ). Введено это новшество не так давно, но уже появилось и у нас. В фирмах большие комнаты поделены на маленькие сектора перегородками чуть ниже человеческого роста. Такие перегородки разделяют сейчас офисные пространства по всей Америке. Сидишь – никого не видишь, правда, слышно все.
Дверей там нет и со стуком тоже сложности.
Работать в таких условиях удобно не очень, но теоретики посчитали, что коллектив это будет сплачивать.
...
В какой-то степени это аналог наших первых огромных коммунальных квартир. В них большие барские залы были разделены тоненькими, пропускающими звук перегородками на комнатушки. Люди там хоть и ссорились, но все были в доску своими.
Об успехе моральной стороны дела судить трудно. Но такое устройство оказалось очень удобным и мобильным. Перегородки легко перестраиваются. Планировку и размещение людей можно легко менять. Приняли сотрудника – выделили ему закуток. Уволили – перегородку убрали.
Итак, если дверь приоткрыта или ее нет – заходите. Если дверь закрыта + стучаться не стоит.
Знание приведенных норм делового этикета облегчает работу с американцами. Многое из описанного – рационально и может быть прямо использовано в России.
2.2.4. Тайм-менеджмент
Производительность труда – в конечном счете само главное, самое важное для победы нового строя.
В. Ленин
«Как это делается у французов» – назвал Э. Хемингуэй свой рассказ о любви. Французы умеют обращаться с женщинами, а американцы – со временем. И те и другие делают свое «это» здорово. Как это делается у американцев – тема данной главы.
Из единицы времени в Америке выжимают максимум, поэтому производительность труда – самая высокая в мире. Время берегут и не тратят зря. С ним работают. Этому нужно учиться.
Ниже приведены некоторые их нормы, правила и приемы обращения со временем.
Пунктуальность Все делается вовремя, в тот час, когда назначено. В деловом мире опоздание на встречу воспринимается, как оскорбление, грубость, невоспитанность. Особенно если вы – младший. Во избежание случайностей на встречу обычно приходят за несколько минут до начала.
...
Но никак не на десять минут позже, как практикуется в странах, где не торопятся. В Америке точность – вежливость не только королей, но и слуг бизнеса. А, значит, ВСЕХ.
Непредвиденные обстоятельства и случайности бывают. Тогда действует общее правило: если вы опаздываете, обязательно позвоните и оговорите время задержки. В этом случае опоздание катастрофой для вас не будет. Но! Непредвиденные обстоятельства воспринимаются не как не́что, случившееся по воле рока, чему противостоять нельзя. Это то, что вы не сумели предвидеть, это минус вам, это ослабляет ваши позиции. Поэтому переносы встреч – редкое исключение из правил.
Если к вам в назначенное время пришли, а вы заняты, обязательно надо выйти, лично извиниться и установить срок ожидания. Иное поведение неэтично и воспринимается как профессиональная некомпетентность. Нельзя отнимать у других их время.
...
Помните, что оно в Америке – реальные деньги. А отнимание денег как называется? Характерных для нас очередей перед кабинетами там нет.
В неназначенное время, по тем же причинам, не приходят. Более того, очень неприлично попросить о срочной встрече, скажем, через час, по серьезному вопросу, требующему длительного обсуждения. Так не делают. У того, к кому вы обращаетесь с подобной просьбой, это не запланировано. Вы сразу поставите его в неловкое положение. Ему придется либо что-то переносить и отменять, либо отказать вам. А это – проблемы.
Если вам необходимо прервать американца, занятого делом, спросите, можно ли и когда поговорить по интересующему вас вопросу. Он вправе и отказаться говорить прямо сейчас, сославшись на занятость. И это будет вполне в рамках приличий.
Вообще же о встречах принято договариваться загодя, планировать их.
Планирование Американский менеджер верит в могущество планирования, как ребенок – в сказку. Он так воспитан. Он убежден, что абсолютно все можно распланировать, и если сделать это верно, то в будущем наверняка получишь желаемый результат. Считается, что таким образом можно определять и контролировать будущее. Как ни смешно, но планирование здесь даже важнее, чем было у нас при социализме.
...
Для тех, кто родился позже и не вкусил прелестей социализма, сообщим, что одним из его постулатов был: «План – это закон!». Считалось, что наше производство плановое, а их, рыночное, – нет.
