Резюме. В этой главе очень хотелось подчеркнуть, что маркетинг бывает не только «по Котлеру». И достичь понимания, откуда же берется «объем продаж».
Вооружившись пониманием основных моментов, давайте перейдем к конкретным технологиям, конкретным методикам.
Глава 3 Стратегический маркетинг: меньше «воды», меньше рисков
Эта глава о том, как должен мыслить руководитель, как все-таки сделать так, чтобы маркетинговая стратегия работала.
Способ мышления руководителя.
Критерии жизнеспособности маркетинговой стратегии.
Способ мышления руководителя
Хотелось бы сразу расставить точки над i. Мы уже говорили, что эта книга нацелена на увеличение объема продаж. К сожалению, о стратегическом маркетинге успело сложиться превратное впечатление. Под этим термином ныне нередко (и небезосновательно, надо признать) подразумевается «говорильня обо всем и ни о чем». Если человек очень хочет выпустить книгу и стать «гуру», но не знает, о чем написать, он начинает рассуждать о стратегическом маркетинге. Какие бы советы ни давал такой автор, быстро проверить их эффективность не удастся, а раз так – значит любую неудачу легко можно объяснить неправильным применением его гениальных советов на практике…
Между тем коммерческому директору необходимо выстраивать не только бизнес, но и способ мышления от стратегического маркетинга: что компания целиком может сделать для увеличения объема продаж? Ответ на этот вопрос и подведет нас к определению маркетинговой стратегии.
Дайте причину для совершения покупки у вас! Или отнимите долю рынка у конкурента! Дальше речь пойдет именно об этих методиках. Надеюсь, вам понравится так мыслить. И со временем вы будете думать в таком ключе о продажах постоянно. (Простите за категоричность, но на самом деле иначе думать руководитель просто не имеет права.)
Мотивация сейлз -менеджеров? Хорошо. Ранжирование клиентов? Это важно. Оптимизация бизнес-процессов – обязательно. Подбор персонала – да, безусловно. Но для руководителя всего этого еще не достаточно.
Можно привести красивый пример стратегического способа мышления – это выпуск автомобиля «Газель». Вдумайтесь: одно решение руководителя о выпуске полуторатонного грузовичка и мини-вэна обеспечивает продажи на протяжении 20 лет! И при этом у клиента не возникает вопросов о надежности этой машины, о соотношении ее качества и цены, потому что сравнивать «Газель» не с чем, на рынке ей просто не существует альтернативы. Помните «вечный» рекламный слоган: «При всем богатстве выбора другой альтернативы нет»? Именно такие решения я хочу обсудить в этой главе. Именно от этой «печки» выстраиваются все маркетинговые решения.
Мы будем обсуждать разные методики. Но, пожалуйста, не упускайте самый главный момент. Стратегия нужна не для того, чтобы чувствовать себя великим стратегом, полководцем, двигающим людьми, деньгами, действующим с флангов или атакующим. Не как герой известного фильма Чапаев, который передвигал картофелины и чувствовал себя при этом величайшим полководцем.
Я хочу, чтобы вы не упускали самую главную цель – увеличение объема продаж. Что компания целиком может для этого сделать? Ответ на этот вопрос и есть маркетинговая стратегия. Стратегический маркетинг – это все-таки навык, который приходит с годами и быстро ни откуда не возьмется. Договорились?!
Критерии жизнеспособности маркетинговой стратегии
Хочу рассказать вам анекдот про мышек. Все их обижают, люди их травят, ставят на них мышеловки. Кошки на них охотятся. Даже совы по ночам их терроризируют, охотятся на них. Мышки терпели, терпели, ну уже никаких мышиных сил не осталось. И тогда они решили пойти к мудрому филину и спросить у него совета. Приходят мыши к мудрому филину и говорят: «Скажи, что нам делать. Люди на нас охотятся, ставят мышеловки, травят нас. Кошки на нас охотятся. И даже по ночам совы спать спокойно не дают». Мудрый филин отвечает: «Проблем никаких. А вы станьте ежиками. У ежика колючая шубка, на него так просто не нападет ни кошка, ни сова. Люди про ежиков рассказывают сказки, молоком их поят, умиляются». Все мышки закричали: «Ура, ура! Спасибо, мудрый филин. Давайте станем ежиками!» Идут они к себе обратно домой. И тут самая сообразительная мышка говорит: «А как мы станем ежиками? Где мы возьмем колючие шубки, как мы их наденем, как это все может быть? Давайте вернемся к мудрому филину и спросим». Возвращаются они к нему и говорят: «Как же мы станем ежиками, мы же мыши, как это вообще может быть?» На что мудрый филин поворачивается и свысока говорит: «Ребята, вы меня по пустякам не отвлекайте, я здесь стратегией занимаюсь». Давайте заранее сформулируем критерии жизнеспособности стратегии. Это очень сложный и одновременно очень важный момент. Почему? Понятно, что любая стратегия ориентирована на будущее, которого мы пока не знаем. Поэтому так необходимы критерии, которые позволят заранее, априори, оценить жизнеспособность выбранной стратегии.
Другими словами, разработанная вами маркетинговая стратегия обязательно должна содержать в себе ответы на определенные вопросы. Конечно, соблюдение этого условия автоматически не сделает ее удачной. Но такую стратегию уже имеет смысл воплощать и риски в этом случае минимальны.
Указанных критериев жизнеспособности обычно отмечают не менее восьми. Кроме того необходимо отдельно обсудить аспекты сбора и донесения информации (рекламы). Если, разрабатывая стратегию, вы не нашли ответа хотя бы на один вопрос, – значит ее внедрение пока преждевременно! Известная пословица: «война придет – план покажет» полностью противоречит самой идее стратегического планирования.
Все, что можно спланировать, надо спланировать; все, что можно предотвратить, должно быть предотвращено заранее. Ведь впереди у вас – еще миллион самых разных случайных факторов, на которые придется реагировать, так сказать, экспромтом.
Давайте перечислим критерии жизнеспособности, которыми должна отвечать наша маркетинговая стратегия:
Единственное решение должно обеспечивать долгосрочный успех.
Принцип силы.
Принцип победителя. Стратегия должна обеспечивать применение принципа силы.
Поле битвы. Стратегия должна учитывать «территорию» действия.
Цели стратегии. Чего мы хотим добиться?
Критерии эффективности маркетинговой стратегии.
Единственное направление атаки. Концентрация ресурсов.
Постановка задачи.
Обо всем по порядку.
Единственное решение должно обеспечивать долгосрочный успех
Выше мы уже упоминали о простом полуторатонном грузовичке «Газель». Аналогичный пример, хотя и находящийся на «противоположном полюсе», – автомобиль «Ferrari». В 30-х годах прошлого века итальянский конструктор, гонщик и предприниматель Энцо Феррари решил заняться производством самых скоростных в мире автомобилей.
Это решение кормит компанию на протяжении 80 лет. О его успешности говорит уже тот факт, что на некоторые автомобили «Ferrari» покупатели стоят в очереди более 3 лет. И компания не торопится удовлетворять их запрос. Зачем? Альтернативы все равно нет. Никто из нас никогда не слышал о проблемах компании, о скидках на «Ferrari», о распродажах, не правда ли? То, что компанию несколько раз покупали, на мой взгляд, говорит скорее о ее ликвидности, нежели о проблемах.
Более того, одно-единственное сильное центральное решение породило массу логических следствий, каждое из которых само по себе – успешное решение. Отличительные конструктивные черты автомобилей этой марки – например, низкий дорожный просвет, расположение двигателя в центре машины – появились не сами по себе, а были обусловлены необходимостью проходить повороты на максимальной скорости.
Для самой скоростной машины в мире, естественно, подходят яркие агрессивные цвета: красный цвет, давно ставший классическим для «Ferrari», желтый, черный. Сложно представить себе «Ferrari» нежных пастельных тонов: розовенький, бежевый или голубенький.
Точно так же «сам себя определил» и способ продвижения данного товара на рынок: если вы производите самый быстрый в мире автомобиль, то вы должны побеждать в самых скоростных гонках. В Европе такие соревнования – знаменитые гонки «Формула-1», в которых команда «Ferrari» – поистине культовая.
Это пример одного решения, которое само по себе гарантирует успех. До тех пор пока нет такого решения (или хотя бы чего-то подобного), говорить о наличии маркетинговой стратегии я бы поостерегся. Дело в том, что на этом пути руководителя обычно подстерегают две основные ошибки – два ложных посыла, которые часто путают с тем самым одним решением.
