Лучшие люди. Бытует такая точка зрения: «Если я наберу в компанию лучших сотрудников, то они будут принимать лучшие решения и соответственно это позволит компании занять лидирующие позиции на рынке». На первый взгляд звучит логично. Но как вы сможете выбрать лучших на рынке сотрудников? У каждого человека есть сильные и слабые стороны, все наши недостатки есть продолжения наших достоинств…
Но даже если вы сможете отобрать практически идеальных кандидатов, – уверены ли вы, что эти люди захотят у вас работать? Конечно, вы их должным образом мотивируете, разовьете, обучите… Но где гарантия, что они захотят у вас остаться и проработают до пенсии?
Вот почему я советую вам: ищите наилучших сотрудников, обучайте их, развивайте, стимулируйте – но не рассчитывайте на то, что эти действия автоматически приведут вас к успеху.
Лучший товар. Наряду с верой в «лучших людей» широко распространена еще и вера в некую «рыночную справедливость». Предполагается, что потребитель в конце концов установит истину, разберется, у кого наилучшее на рынке предложение. И тогда наиболее качественный товар или услуга автоматически займет место на пьедестале почета, а худшие предложения будут вынуждены влачить жалкое существование или совсем уйти с рынка.
Этот подход мы уже разбирали, когда обсуждали 4 этапа развития маркетинга. На рынках с жесткой конкуренцией (мне другие не попадались. А вам?) принцип рыночной справедливости уже во всю буксует.
На самом деле ситуация работает с точностью «до наоборот»: потребитель всегда уверен, что лучший товар – у лидера по объему продаж, в штуках, тоннах, коробах, паллетах и т. д. Более того, с точки зрения покупателя, у того, кто продает больше всего товара, всегда лучший сервис, лучший персонал, лучшее обслуживание, лучший ассортимент, лучшее качество и с учетом всего этого – лучшая цена. Люди готовы переплатить за то, что называется воспринимаемой ценностью.
Стадный инстинкт еще никто не отменял. Решение о покупке всегда принимает человек (не важно, будь то должностное или частное лицо). Трудно поверить, что большинство ошибается. Еще один аргумент, навеянный карьерными соображениями. Где-то я прочитал: «за покупку Xerox еще никого не увольняли». Имеется в виду, что если офис-менеджер купил копир какой-то другой марки, а тот сломался, то это его вина: почему купил эту технику. А если сломался Xerox, то «ну уж если и этот копир сломался, тут ничего не поделаешь…»
С другой стороны на эту же логику работает пословица: «Если ты такой умный, то почему такой бедный?» И действительно, тяжело объяснить, почему твой товар не первый, если он действительно лучший.
Разумеется, все сказанное совсем не означает, что вы не должны усовершенствовать свой товар или услугу. Жизнь не стоит на месте. И все, что не развивается, – умирает. Потребители хотят, чтобы товары или услуги становились все лучше, современнее, производительнее, качественнее, экономичнее, экологичнее, натуральнее и т. д. Жаль, но часто маркетинг воспринимают как способ обхитрить покупателя («не обманешь – не продашь»). И за бесконечными сбытовыми ухищрениями забывают сам товар или услугу.
Принцип силы и принцип победителя
Забегая вперед, назову сразу также принцип победителя, дополняющий принцип силы. Ваши ресурсы должны быть сконцентрированы. «Когда абсолютного превосходства добиться невозможно, нужно добиться относительного превосходства в решающей точке за счет умелого использования того, чем вы располагаете», – говорил известный стратег фон Клаузивиц.
Давайте посмотрим, что такое превосходство абсолютное и относительное. «Когда абсолютного превосходства достичь невозможно…» Давайте начнем от противного. А когда возможно? Для начала попробуйте ответить на такой неожиданный вопрос: где спит обитающая в джунглях 400-килограммовая горилла? На земле? На дереве? В чаще леса? На поляне? На самом деле она спит, где захочет. Потому что горилла такого размера не имеет естественных врагов: на нее никто не осмелится напасть и она может выбирать себе любое место для отдыха, какое ей вздумается.
Впервые аналогию с гориллой я услышал в разговоре о компании Procter&Gamble, пришедшей на российский рынок после печально известного дефолта. Рыночная власть этой компании такова, что она диктует свои условия не только поставщикам, но и потребителям: ни один магазин, ни один супермаркет не может себе позволить не иметь на витрине товаров этой фирмы. Соответственно Procter&Gamble представляет собой даже не 400-килограммовую, а просто-таки 400-тонную гориллу, настоящего Кинг-Конга: компания приходила на рынок и забирала то, что ей нравилось, по праву сильного.
А что делать компаниям с меньшим весом? Продолжим аналогию с джунглями: если наша фирма – всего лишь 100-килограммовая горилла, нам нет никакого смысла вступать в схватку с 400-килограммовой! Нужно найти то местечко, где мы окажемся самой крупной особью: некую полянку, населенную 50—60- и даже 70-килограммовыми гориллами, на которую 400-килограммовое чудовище по какой-то причине просто не заходит. Именно там мы сможем занять лидирующую позицию по праву сильного, потому что на рынке есть место только для лидера.
Задумайтесь над этим несколько парадоксальным на первый взгляд высказыванием. Лидировать можно по самым разным параметрам: по объему продаж в натуральных величинах, по цене, по скорости поставок, по уровню сервиса, по индивидуальному обслуживанию… Любой клиент руководствуется соображением: «Зачем мне покупать у других, если есть лидер?»
Однако понятие о лидерстве у каждого покупателя свое. Пенсионер или бюджетный работник из глухой провинции не станет покупать у вас пакет молока за 50 рублей, если есть лидер – тот, кто продает его по 45.
Озабоченный своим имиджем бизнесмен не станет покупать у вас даже очень хорошие и качественные часы, если вы не можете предложить ему модель от Cartier, – он обратится к лидеру, представляющему на рынке самые дорогие и престижные марки.
Начальник отдела снабжения, для которого важнее всего стабильность производства, не будет покупать сырье, ориентируясь только на цену, – он предпочтет обратиться к лидеру по надежности поставок, который гарантирует ему бесперебойную работу.
Одним словом, никто не покупает «товар вообще»: каждый клиент определяет одну или несколько наиболее важных для себя характеристик продукта и выбирает поставщика, лидирующего именно в этой области.
Существует так называемая идеология «я тоже» («me too»), сторонники которой призывают копировать действия лидера в той области, где вы работаете. По их мнению, если вы постоянно идете на шаг позади лидера, то можете повторять все его удачные шаги, избегая неудачных. На первый взгляд это логичный пусть к успеху. Но поставьте себя на место клиента: зачем ему «копия»? Он выберет «подлинник», «первый вариант», причем выберет его по своим собственным критериям.
Если я как потребитель (еще раз оговорюсь, частное или должностное лицо), уже решил (!), что самое дешевое или самое дорогое, самое качественное или самое натуральное, самое большое или самое компактное – это товар марки «А», то зачем я буду обращать внимание на марку «Б»? Я уже принял решение! Так зачем мне нужны новые муки выбора? Я что, не знаю чем заняться?
Поэтому давайте вернемся в наши «джунгли» и поищем себе подходящую полянку – иными словами, рыночный сегмент, в котором вы будете самым крупным игроком. Все маркетинговые построения, весь ваш рост продаж – все должно быть подчинено этой цели; выходя на новые сегменты, прирезая себе новые «полянки», вы должны постоянно оставаться «самой крупной гориллой».
Есть такая пословица: «Лучше быть большой рыбой в маленьком пруду, чем маленькой рыбой в большом пруду». И, оказывается, еще Гай Юлий Цезарь две с половиной тысячи лет назад сказал, что «лучше быть первым парнем в деревне, чем вторым в Риме». (Признаюсь, я всегда считал, что это русская народная пословица.)
По сути, это и есть принцип победителя, который гласит, что ваши ресурсы должны быть не просто сконцентрированы, а сфокусированы на таком рыночном сегменте, где вы будете лидером.
Два слова о сегментации (мы еще будем возвращаться к этому). В контексте маркетинговой стратегии сегментация – разрыв «территории». То есть вы сегментируете рынок с целью найти сегмент, на котором будете лидером.
Поле битвы
Стратегия должна учитывать «территорию» действия. Мы с вами постоянно оперируем термином «объем продаж», подразумевая просто некую цифру в колонке (не важно, выражаем ли мы этот объем в натуральных величинах или в деньгах) … С этой цифрой что-то происходит, она растет или уменьшается, внезапно увеличивается или резко падает… Но что такое объем продаж, если копнуть чуть глубже?
