Показатель увеличения выработки готовой продукции в результате повышения производительности труда (Sпт) определяется как:
Sпт = (ΔP × C) = 554 т × 8 840 руб./т = 4 897 360 руб.,
где:ΔP — прирост выработки продукции в единицу времени, т; C — цена единицы произведенной продукции, руб./т. В свою очередь ΔP вычисляется по формуле:
ΔP = (Рк — Рн) = (293 000 т –292 446 т) = 554 т,
где: Рк — выработка готовой продукции в единицу времени после реализации HR-процедур, направленных на повышение мотивации персонала к труду, т; Рн — выработка готовой продукции в единицу времени до начала реализации HR-процедур, направленных на повышение мотивации персонала к труду, т.
Показатель повышения выработки готовой продукции в связи с укомплектованием штата (Sуш) определяется как:
Sуш = п × ΔN × C = 51,826 т × 24 чел. × 8 840 руб./т = 10 995 404,16 руб.,
где: n — норма выработки на 1 чел. в единицу времени, т; ΔN — разница между штатной численностью персонала и фактической (по рабочим профессиям) до реализации мероприятий по HR-брендингу, чел.; C — цена единицы произведенной продукции, руб./т.
Показатель снижения брака готовой продукции вследствие формирования сплоченного коллектива профессионалов (Sc6) определяется как:
Sсб = ΔВ × С = 339 т × 8 849 руб./т = 3 996 760 руб.,
где: ΔВ — снижение брака готовой продукции в единицу времени, т; C — цена единицы произведенной продукции, руб./т.
В свою очередь ΔВ определяется как:
ΔВ = (Вк — Вн) = 684 т –345 т = 339 т,
где: Вк — величина брака готовой продукции в единицу времени после реализации HR-процедур, направленных на повышение мотивации персонала к труду, т; Вн — величина брака готовой продукции в единицу времени до начала реализации HR-процедур, направленных на повышение мотивации персонала к труду, т.
Показатели снижения затрат на подбор персонала штатными рекрутерами и привлеченными кадровыми агентствами (SH) и — снижения затрат на обучение новых специалистов (Sо) определяются как:
(Sп + Sо) = Δkтк × Н × Sпо = 0,25 × 548 чел. × 7 299 руб./чел. = 999 963 руб.,
где: Δkтк — коэффициент, характеризующий снижение текучести кадров (в нашем случае текучесть персонала составляла 40 %, после реализации мероприятий по HR-брендингу стала равна 15 %, снижение составляет 5 %, соответственно Δkтк = 0,25); H — численность персонала предприятия, чел.; Sпо — затраты на поиск, подбор (штатными сотрудниками и с помощью кадровых агентств) и обучение нового сотрудника, руб. на 1 чел.
Показатель снижения затрат на оплату труда в связи с оптимизацией численности персонала, которая в свою очередь была вызвана увеличением производительности труда (Sопт) определяется как:
Sопт = N × Cзпо = 42 ед. × 11 230 руб./чел. = 471 660 руб.,
где: N — количество сокращенных штатных единиц; Сзпо — средняя величина заработной платы, страховых взносов, выплат социального характера и пр. на 1 чел. в мес., руб./чел.
Таким образом, мы определили фактическое суммарное значение экономического эффекта от HR-брендинга (табл. 31).
Теперь, когда все показатели определены, можно вычислить значение экономического эффекта от HR-брендинга:
Shr = Sэф — Sз = 20 361,14–13 767 = 6 594,14 тыс. руб.
Далее рассчитываем коэффициент рентабельности (Sр):
Sр = Shr / Sз = 659,414 / 13 767 = 0,479 × 100 = 47,9 %.
Таким образом, в нашем случае экономический эффект составил 6 594,14 тыс. руб. в год, а рентабельность мероприятий по HR-брендингу — 47,9 %. Цифры впечатляют, не правда ли?!
С этим определились. Теперь необходимо выяснить и оценить неэкономический, психологический эффект от наших преобразований. То есть понять — выросла ли (и насколько) лояльность персонала компании.
Рассмотрим результаты проведенного исследования. Напомним, что оценка данного качества (лояльности) проводилась «до» и «после» реализации мероприятий по HR-брендингу.
Для осуществления анкетирования была выбрана группа экспертов, в состав которой вошли представители всех категорий работающих в компании, готовых отвечать максимально искренне.
Число экспертов зависит от множества факторов и условий, в частности от важности решаемой проблемы, наличия возможностей и т. п.[9] Напомним формулу определения необходимой численности экспертного состава:
Нэ. мин. = 0,5 × (3 / ж + 5),
где Нэ. мин — минимальное количество экспертов; ж — возможная ошибка результатов экспертизы (0 < ж < 1).
Принимаем значение достоверности полученного результата равное 97 % (т. е. величина погрешности равна 3 %), в соответствии с этим минимальное количество экспертов должно быть следующим:
Нэ. мин. = 0,5 × (3 / 0,03 + 5) = 52,5 чел.
В результате с помощью анкет было опрошено 52 респондента, представляющих три основные группы: рабочие и служащие (20 чел.); специалисты (20 чел.); руководители структурных подразделений и их заместители (12 чел.).
Каждому участнику было предложено проранжировать путем присвоения баллов (от 0 до 10, где 1 балл присваивался показателю, которым сотрудник удовлетворен в наименьшей степени, 10 баллов — в наибольшей степени доволен) показатели удовлетворенности работой (оные представлены в табл. 32; за основу взяты показатели, упоминаемые нами ранее и отображенные в табл. 7).
Результаты ранжирования показателей удовлетворенности сотрудниками компании ООО «Альфа-Стрела» до начала реализации мероприятий по внутреннему HR-брендингу приведены в табл. 33.
Далее был проведен качественный и количественный анализ ответов экспертов. Поскольку часто мнения экспертов могут не совпадать, меру согласованности ответов необходимо оценивать количественно с установлением причин несовпадения суждений[10].
