Результаты ранжирования показателей удовлетворенности сотрудниками компании ООО «Альфа-Стрела» до начала реализации мероприятий по внутреннему HR-брендингу приведены в табл. 33.
Далее был проведен качественный и количественный анализ ответов экспертов. Поскольку часто мнения экспертов могут не совпадать, меру согласованности ответов необходимо оценивать количественно с установлением причин несовпадения суждений[10].
Для оценки меры согласованности мнений экспертов необходимо использовать коэффициенты конкордации. При использовании балльного метода для нахождения конкордации полученные значения в баллах требуется переводить в ранги (табл. 34).
Коэффициент конкордации определяется по формуле:
Согласно данной формуле вычисляем коэффициент конкордации W:
W = 12 × [20 449 + 900 + 15 876 + 10 000 + 42 849 + 2 809 +
+ 30 625 + 11 236 + 256 + 5 625] /522 × (103 — 10) = 0,63.
Коэффициент конкордации может изменяться в диапазоне 1 > W > 0. При W = 0 согласованность мнений экспертов отсутствует, W = 1 говорит о полной согласованности. Достаточной является согласованность, если W ≥ 0,5. В нашем случае W = 0,63, значит, мнения экспертов можно считать согласованными.
Рассчитанную величину коэффициента конкордации следует оценивать с помощью критерия Пирсона (X2) с определенным уровнем значимости (В), т. е. с максимальной вероятностью неправильного результата работы экспертов (пределы которой следующие: 0,005-0,05).
Если Х2расч > Х2табл. (с избранным уровнем значимости), то мнения экспертов окончательно признаются согласованными.
Табличные величины Х2табл., значения которых представлены в табл. 35, зависят от принимаемого уровня значимости и числа степеней свободы (S), определяемого по формуле:
S = H — 1.
Показатель Х2расч определяется по формуле:
X2расч = WK × (H — 1).
Подставляем наши значения, получаем:
Х2расч = 0,63 × 52 × 9 = 294,8.
При уровне значимости 0,05 и числе степеней свободы S = 9 табличная величина Х2табл равна примерно 17, т. е. мнение экспертов можно окончательно (с вероятностью 0,95) признать согласованным, т. к. Х2расч > Х2табл. (294,8 > 17). Таким образом, можно утверждать, что полученные результаты анкетирования, проведенного до реализации мероприятий по HR-брендингу, достоверны с вероятностью 95 %.
Теперь рассмотрим результаты анкетирования (по оценке удовлетворенности сотрудниками компании работой), проведенного после реализации мероприятий по HR-брендингу (табл. 36). (Структура опрашиваемого персонала осталась неизменной, но персональный состав был другим.)
Не буду повторять расчеты по определению согласованности мнений экспертов, перейду сразу к результатам — степень согласованности получилась равной 94 %.
В табл. 37 приведены сравнительные данные результатов ранжирования показателей удовлетворенностью работой экспертами до и после реализации мероприятий по HR-брендингу.
Таким образом, из табл. 37 видно, что по всем выбранным показателям, характеризующим степень удовлетворенности работников, наблюдается прирост. При этом самый большой достигнут по показателю «Престижность работы в данной компании», что связано с целенаправленными реализованными мероприятиями в области внешнего и внутреннего пиара, а также с мероприятиями по совершенствованию внутренних HR-процессов.
В целом, наблюдается рост удовлетворенности со стороны персонала компании наиболее важными для нас показателями, в направлении которых и велись работы:
□ надежность компании и уверенность в завтрашнем дне — прирост 15,3 %;
□ удовлетворенность уровнем оплаты труда — прирост 10 %;
□ перспективы развития профессионального и карьерного роста — прирост 14,5 %;
□ удовлетворенность условиями труда — прирост 18,8 %;
□ социальные гарантии — прирост 14 %;
□ престижность работы в данной компании — прирост 40,2 %.
По остальным показателям наблюдается значительно меньший прирост, однако в соответствующих направлениях работы не велись. Вместе с тем положительная динамика лояльности персонала компании говорит об общей тенденции повышения привлекательности ОАО «Альфа-Стрела» как работодателя.
В завершение анализа результатов проведения HR-брендинга кратко рассмотрим и еще один важный вопрос. Насколько же вырос входящий поток кандидатов, желающих трудиться в компании ОАО «Альфа-Стрела»? Используя статистику прошлого года, т. е. за период, предшествующий проведению HR-брендинга, конкурс на одно вакантное рабочее место составлял 4,3 чел., а количество входящих резюме было равным 724 в год. (Здесь имеются в виду резюме, которые присылались на предприятие самими кандидатами, т. е. без участия внутренних рекрутеров.) После проведения мероприятий по HR-брендингу эти показатели выросли следующим образом (табл. 38).
Данные таблицы свидетельствуют о положительном эффекте от мероприятий по HR-брендингу. Входящий поток кандидатов, желающих работать в компании ОАО «Альфа-Стрела», вырос на 73,2 %!!! И хотя второй показатель — количество кандидатов на одно вакантное место вырос на меньшую величину — 51,1 %, все равно результаты впечатляют.
В заключение хочется обратить внимание на следующее: нельзя считать, что один раз разработанные и реализованные (пусть даже успешно) мероприятия по HR-брендингу теперь пожизненно будут давать положительные результаты. HR-брендинг — это процесс непрерывного совершенствования условий труда, и потому служба управления персоналом должна постоянно искать все новые и новые пути развития внутренних HR-процессов, способы внутреннего и внешнего продвижения HR-бренда. В этом отношении HR-брендинг не отличается от товарного брендинга. Как только процесс его развития по тем или иным причинам останавливается, компания тут же исчезает с рынка.
Методика экспресс-диагностики состояния HR-бренда компании
(на примере деятельности ЧОУ ВПО «Институт экономики, управления и права (г. Казань)»
